企业中层管理者执行力：存在的问题及路径选择毕业论文

企业中层管理者执行力：存在的问题及路径选择毕业论文内容摘要：

程，是企业所有成员实现其任务的关键。 ，执行力是指企业或个人能够正确、迅速地理解工作分析的意图，达到工作分析中制定的目标、完成其任务的能力和力度。 从整体局部和内外部来看，它与企业整体因素、企业的人员、文化和经理人市场密切相关。 从宏观和微观两个层次来划分，可以分为个人执行力和企业执行力。 个人执行力是指个人完成任务的能力，相对来说，它的判断比较容易，可以由个人做事的方法、方式和最终结 果来衡量。 企业执行力是企业发挥整体的力量，实现企业战略、目标的能力和力度，包括企业目标的论证、战略的规划、计划的制定、绩效评估的设计实施反馈和薪酬管理，它由企业的高层领导、中层管理者和一线员工的执行力构成，它的效能是由这二个层次执行力的水平所决定，特别是作为上传下达、承上启下的中层管理者执行能力的发挥。 一般 而 言，执行力强的企业，其企业成员的平均执行力也强。 但个 人 执行力强并不意味着企业整体执行力强。 (三 )绩效管理理论分析 、绩效考核与绩效管理 绩效 (performance)，它的中文解释是“执行、 履行、表现、成绩”。 绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。 它具有多因性、多维性和动态性。 多因性是指一个人的绩效的优劣取决十多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 多维性是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。 才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化 而 变化的。 影响绩效的因素主要有以下四种 :即员 工的激励、技能、环境和机会。 从这个因素模型中可以看出，环境和机会对 于员工来说是影响绩效的客观原因，是绩效状况的外部制约因素，但对于 企业来说确是可以制造和争取的。 激励和技能是 7 主观原因，是创造绩效的主动因素，同时与企业正确的政策有密切的关系。 所以，企业应当用科学有效的方法调动员工的积极性，以争取最大的绩效。 绩效考核 (Performance appraisal)出现于 20 世纪 70 年代，又称人事考核、员工考核、绩效评估、绩效考评等等，它是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成 情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并目 _将评定 结果反馈给员工的过程。 其考核结果用于 企业的人事决策，员工晋升、奖励和各种利益的分配。 绩效考核包括二个方面的含义 :绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。 绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评。 绩效考核是对组织成员在日 常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行实为依据的评价。 绩效考核指标的确定有很多种，其中企业经常使用的一种是关键 业绩指标，即 KPI。 KPI（ Key Performance Indication)，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。 建立绩效管理 (Performancemanagement)是一个管理过程，这个 过程本质一个封闭的循环，通过这个循环，可以达到不断提升和改善组织和员工绩效的目的。 绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。 绩效管理是持续开放的沟通过程，管理双方就企业将要达到的目标及如何达成形成共识，形成组织目标所期望的利益和产出，并推、整合的管理办法。 通过绩效 管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个更以绩效为导向的企业文化激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开放自身的潜能，提高和增强他们工作满意度。 绩效管理是 一个完整 的系统。 绩效管理系统应该与企业的战略和目标相联系，有助于 企业总体 战略和目标的实现。 绩效管理的主要目标是提高企业整体绩效。 企业必需 意识到绩效管理是一个系统，并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标，绩效管理系统能为企业完成许多任务 :衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。 我国学者付亚和、许玉林认为绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣。 绩效管理过程是一个完整的、封闭的环。 第一部分，制定目标和绩效计划。 这一部分主要是把 公司的整体战略与部门 8 和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考核提供依据，同时获得员工对目标的承诺。 第二部分，持续的绩效沟通。 这是员工执行任务的过程。 企业在这个过程中，应该对员工的绩效进行反馈、监督和指导。 第二部分，实施考核。 这本身也是一个动态的持续的过程。 企业定期对员工的绩效进行考核。 这一阶段的任务是企业怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价，同时又尽可能让员工感到满意。 绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议。 绩效考核绝不仅仅是一个奖罚手段，更重要的是它能为企业提供一 个促进工作改进和业绩提高的信号。 粗放式向集约化，精细化转变。 绩效反馈是绩效改进方法的一步，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。 第四部分，绩效反馈。 绩效反馈是绩效评估工作 的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于 绩效反馈的实施效果。 评价仅仅是一种手段，绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系，反馈评价信息，促进员工的发展，通过帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，当员工意识到自身的长处与缺点，并清楚如何提高自己技能和素质 时，考核的目的就达到了。 而绩效反馈在这个过程中，起到了极为重要的作用。 二、 国有企业的中层管理者执行力的现状和 问题 （一） 国有 企业中层管理者执行力现状 国有企业中的中层管理者大多仅仅满足与简单地执行上级的决策，而不是主动地科学地分析实际情况，提出更加合理的执行方案。 很多中层管理在执行之前对企业的战略和发展方向不是很了解，没有主人翁的敬业精神，认为战略是高层管理者制定出来的，自己不能左右，只能茫然的执行。 在对已经有未来 5 年战略的企业调查中，占 18. 19%的国有企业的管理层 对于 本企业战略不太了解，说明部分 企业战略的贯彻程度还不够，这将直接影响战略的实施。 在调查中我们还发现，只有 41. 82%的受调查国有企业能比较快地推行战略。 首先， 国有企业长期以来，制度和中层组织环节脱节、缺失。 机构比较臃肿，有时会出现多头领导和无人问津的局面。 部门和部门之间缺少不要的沟通，导致 9 组织结构和企业核心经营环节不配套。 在这样的背景下，积极的中层管理者一方面希一望进自己的能力执行企业的决策，做好高层管理者和基层员工的桥梁，另一方面，又受到制度的束缚和阻力变的瞻前顾后，积极性大打折扣。 结果是高层认为下级不尽力，基层员工埋怨上级管理能 力有待提高。 另外某些国有企业长期以来的制度和中层组织环节的脱节、缺失，或者是部门之间的壁垒重重，导致了组织结构与企业核心经营环节不配套，出现“责任者缺位”的现象。 其次， 目前大多数国有企业已经非常重视企业文化对员工的影响，但是很少有企业注重培 养企业执行力文化。 中层管理从意识上就没有用执行力文化要求自己，表现出来就是执行比较缓慢执行程度不高。 因此，国企改革不仅要注意正式制度层面的改革和建设，还要注意职工观念、意识等文化层面的转变，尤其是应该注意对起着承上启下作用的中层管理者在执行文化上进行提高。 只有这样，才能保证国有企业最终适应市场经济的发展。 再次， 我国国有企业尚缺乏科学的监督考核机制。 反映到对中层管理者执行力的影响上主要是没人监督，高层对中层的执行力缺乏管理，认为中层管理者只要按战略的要求做了就行了，做的好坏无人问津，人力资源部对中层管理者的 执行力也缺乏监督和考核。 （二） 国有企业中层管理者执行力主要存在的 问 题 一般说来，在任何一个企业内部并非完全没有执行力，只不过现存的执行力往往容易发生扭曲，这与管理的链接或中间环节有关。 主要表现为高层管理者和中层管理者两个层次执行力缺失，因为企业的执行力大多由中层管理者具体管理来实现的。 高层管理者总认为作出一项经营决策之后自己去做，这不是管理者的管理风格。 他们常常把自己定位在描绘企业愿景 ,制定发展战略的层次上 ,把主要精力放在了企业的大政方针上 ,因而他们的管理往往是制订出管理举措之后，就督促和要求别人去落实 、去执行，从而导致高层管理者没有积极参与到执行中来。 执行一项制度，本来是对企业负责的表现，但是有时却被中层管理者演绎成争权夺利的交易，要么从中平衡，要么从中渔利，失去了客观性。 当企业推出一项管理举措的初衷是想加大管理力度，增强职工责任心，有效控制企业资源，纠正某种不良现象时。 中层管理者在执行时却顾虑重重，设法减缓处罚力度，有时甚至消极应付，趁机将有关资源据为已有，能落实下去也便成了蜻蜓点水，根本达不到预期的效果。 一是 有些中层管理者对高层制定的决策常不由自主地在心里打个问号，认为“很难执行”，有了先入为主的“ 偏见”，执行力度自然会大打折扣；二是领悟和沟通能力差。 很多中层管理者自身素质不高，领悟能力较差，往往是机械性按部就班地执行高层的决策，而缺乏对高层战略意图的真正理解，并且不敢和上级沟通 ,不会和下级交流，自然就不可能制定出有效的执行方案，更无法根据客观情况的变化灵活地加以处理；三是责任心不强。 在执行战略实施方案的 10 过程中，对原定的战略实施方案进行“自我加工”，导致决策执行的不完整，而且标准逐渐降低，拖拉现象严重，影响到计划执行的有效性；四是部门之间缺乏沟通。 不少中层管理者局限于“各管一摊”，平时不注意加强横向联 系与合作，部门与部门之间存在条块分割现象，在执行过程中缺乏必要的信息沟通，导致协调不好甚至隔阂，影响了企业目标的实现。 企业员工执行力缺失。 由于 国有 企业自身的特点决定了 国有企业对人才的吸引力有限 ，导致每个成员的个性差异很大，从而工作 能动性、处事原则和方式、结果都各有不同，员工素质不齐，没办法领导 只有事必躬亲，结果企业员工的工作效率不仅上不去，反而把老板累个半死；也有的企业员工对执行的偏差缺乏敏感性，对任务的认识不统一，行为也不尽规范，导致在实施中难以收到预期的效果；有的对意外情况估计不足，导致执行过程中不能 对具体环境巧妙设计出解决问题的细节，而是只能反复向上级领导请示汇报，由此延缓了执行的进度和质量；甚至还有的员工对企业目标的认识有偏差，在执行过程中只追求个人利益，不顾整体目标，影响企业总体目标的实现。 管理制度存在执行力缺失。 国有 企业执行力弱的一个重要原因就是缺乏科学合理的内部管理制度，主要表现在：一方面是企业的各项管理规章制度不健全。 企业的各项管理制度不健全，存在着劳动力和材料消耗无定额、成本核算不清等状态，管理层也还停留在“以人管人”而非“制度管人”的管理模式上，对管理制度的建设重视不够，随意性太大，结 果导致管理上的混乱；另一方面是管理制度的可执行性不强。 一是这些管理制度出台时不够严谨，没有经过认真充分的调研和论证就闭门造车仓促出台，而且经常是朝令夕改，致使员工无所适从；二是各项管理制度之间的整合性差，难以形成一股系统合力；三是管理制度缺乏针对性，或者程序过于繁琐，不利于员工的执行，从而也降低了企业的执行力。 很多积极的中层管理者在执行决策期间，积极性降低。 有些国有企业长期以来，制度和中层组织环节脱节、缺失。 机构比较臃肿，有时。