企业业务层面风险评估模式创建与应用-全国石油石化企业管理现代化创新优秀成果推荐报告书

企业业务层面风险评估模式创建与应用-全国石油石化企业管理现代化创新优秀成果推荐报告书内容摘要：

，以思维和方法创新为手段， 从业务的现状出发， 充分考虑风险评估 启动、驱动、组织、运转、协调、成本、效率、方法和工具等环节 ， 构建与本企业风险管理发展阶段相适应、以“三级联动”动力机制为核心、以风险评估完整要素和 运行程序为架构，以基础工作为保证的整体工作模型，解决了业务风险评估整体推进的难点，保障了工作各环节合理衔接、有机协调和系统运转。 2. 明确责任主体，实现业务驱动。 由风险管理的长期性、复杂性和艰巨性决定，一个企业风险管理体系的建立和成熟需要经历相对漫长的过程，仅就迈入初级阶段而言，也需要经过较长的时期。 这一时期的特征是，专业部门的风险管理价值取向没有明确，多数管理人员尚未摆脱传统理念，只是被动接受。 为此，业务风险评估由风险管理部门代办或主办往往成为无奈之举。 这种风险评估必然导致评估人与控制人“两层皮”、评 估结果偏离实际、难以保证执行的问题，不能达到预期目标。 为了从根本上解决这一问题，辽河油田本着风险管理部门全程主导、引导但不包办的原则，确立“业务层面风险评估和控制是专业部门应有的责任”的主导思想，明晰风险评估业务范围，锁定评估指 12 向，在风险管理部门的全力指导下，以相关专业部门为责任主体，实施业务驱动式的风险评估，促进专业部门在工作起点把业务、风险评估和后期控制的责任紧密联系起来，明晰业务边界、风险评估责任以及风险控制的职责、权限，逐步形成风险管控意识，培育风险理念和文化。 3. 风险 评估标准具体化 ， 目标设置 与 分解直观化。 风险评估标准和目标设置与分解是风险管理赖以存在的根本基础，是有效识别和评估风险的先决条件。 但是，由于风险的不确定性和业务纵向设置与分解目标的复杂性，企业极容易在这两个环节模糊化、形式化处理，导致风险评估结果的主观化。 针对这一突出问题，辽河油田在业务层面风险评估模式创建中，一方面根据企业生产经营规模、社会影响以及风险承受度和风险偏好，采取量化与定性相结合的方法，合理确定评估标准，使其具体化、可操作、可衡量；另一方面，确定业务目标设置与分解的具体方法和路径，以业务总体目标价值体现、指引方向和设置原 则为导向，结合 业务环节和 岗位 的关键绩效指标、 职责描述 和合规性 要求，按业务纵向子环节分解目标要求，直至末端， 编制直观的目标设置与分解逻辑方阵 ，使风险评估 逐个环节 辨识影响目标实现的不确定因素成为可能。 4. 创新工具，建立 基于 现有 管理 资源 的可有效 识别风险的组合方法。 基于风险管理初级阶段的实际，辽河油田业务层面风险评估模式的创建，不贪大、不求全，力避超现实思维，以能够有效识别业务风险为判断标准， 在已有内部控制体系的 基础 上，以 可视化业务流程、重新整合的规章制度、管理人员的知识结构、认知水平和经验积累为资源条件， 拓 宽风险识别和分析的途径与方法，创建法规制度分析法、风险感知度法，充分利用传统风险管理模式下隐含的固有风险控制措施以及基层专业管理人员感知集中度识别风险；完善风险事件分析法、流程分析法和因果分析法，充分发挥各层次专业管理经验和智慧，从内外部历史事件、现实业务流程和当前各方面影响因素中系统查找风险，同时配合使用风险问卷调查法、 13 头脑风暴法、专家意见法、加权评分法等方法，使识别、分析、评价风险的科学性、全面性得到保证，也使相对抽象、容易主观化 、难以区别主 次矛盾的风险识别、分析和评价环节 变得简便、易行，提高了风险评估 的效率和质量。 三、 企业业务层面风险评估模式创建与应用 的做法 2020 年， 辽河油田 以采购管理 业务领域为切入点 ，开展 创建与应用活动，形成企业 业务层面 风险评估方法论。 （一） 构建业务层面风险评估模型 对采购管理业务风险评估 项目 进行系统分析， 根据资源需求 以及 存在的 制约因素 和有利条件，构建 风险评估模型， 以确定评估范围为前提，以明晰业务目标责任、建立动力机制为核心，以制定评估标准和评估“参照物”为基础，以目标设置与分解为起点， 以全过程方法创新为手段，开展风险识别、分析和评价，明确 工作运行程序 和主要内容架构。 图 1业务层面 风险评估 模型 （二） 确定风险评估范围，建立工作 运行动力机制 主要解决针对什么范围开展、谁来做、如何推动的问题。 1. 确定风险评估范围。 是 梳理 确定业务 链条，明晰 风险评估 重要业务环节、工作界面和相关责任部门的过程。 这是 开展 业务层面 风险评估工 14 作的前提 ， 也是避免与其他业务领域交叉、有针对性开展风险评估、保证评估风险唯一性的重要基础。 采购管理业务领域包括物资采购、服务采购和招投标管理三项业务。 针对 采购 管理 业务领域与其它业务领域具有不同程度交叉的 情况，在与投资管理、合同管理以及油气销售等业务 进行对比分析的基础上， 系统 梳理业务链条和重要环节， 按照业务的全面性和重要环节的唯一性， 确定采购管理 业务领域风险评估的具体范围 和涉及的相关责任 部门。 （ 1）物资采购：包括物资采购和存货管理，物资采购不包括合同管理，存货管理不包含油气库存管理 （应包含在油气销售管理业务领域）。 （ 2）服务采购：在完整的业务链条中，不包含投资管理和合同管理的相关业务环节 （应包含在投资管理业务领域和合同管理业务领域）。 （ 3）招投标管理：包括招投标过程的完整业务。 图 2采购管理 业务 风险评估范围、 重点环节 和责任部门 图示 2. 建 立工作运行 动力机制。 充分考虑风险评估的复杂性 ， 以设立组织、明确责任为基础，以相关措施为保障，建立推动风险评估工作运行的机制。 在采购管理业 务领域风险评估中，采取 “以公司内控与风险管理部 15 门为主导 、 以专业部门为主体、三级联动”的运行机制。 “以公司内控 与风险管理 部门 为主导”： 解决各级管理人员缺乏风险评估基础知识和实务经验的问题，内控 与风险管理 部门 组织、培训、示范、督导、引领的作用贯穿工作全过程。 “ 以专业部门为主体”： 防止专业部门的依赖性，充分发挥其责任主体的作用，立足自身业务，全面、深入评估风险。 根据风险评估范 围，明确需要参与的部门和具体工作人员， 责任到人。 实际工作中，从评估标准制定到风险识别、分析和评价，辽河油田 物资、市场、企管、安全、财务、信访、法律等 27个部门和单位的 230多人次参与了风险评估的各阶段工作。 参与人员包括基层单位采购管理人员、采购部门负责人和单位领导；公司机关相关部门专业科室负责人 、部门领导等。 参与人员覆盖了操作、管理和决策三个层面，为风险 评估的全面性和准确性提供了保障。 “三级联动”： 解决工作组织领导和协同推进问题。 成立以 油田 内控与风险管理 主管领导和采购业务主管领导为组长，成员包括 27 个部门 和单位行政正职的风险评估领导小组，负责工作部署和重大问题协调解决；领导小组办公室设在内控 与风险管理 部门 ，成员由相关部门和单位业务主管领导组成，负责风险评估全过程组织、协调管理以及工作成果审核；在物资管理部和市场管理部两个主责部门成立专门工作小组，具体负责风险评估工作。 在此基础上，编制发布实施方案，按项目管理模式，确定具体工作目标、重点内容和进度安排，明晰各环节工作责任；建立工作 保障 机制和运行平台，以重点部署、定期例会、分散办公、 集中审核、全程引领、贯穿培训、专人 指导、难点突破相结合的方式推进工作。 （ 1）重 点部署、定期例会。 将采购业务领域风险评估作为重点工作，由公司层面统一部署； 领导小组办公室定期召开例会，通报工作进度，集中解决问题，督导责任落实，协调工作运行。 （ 2）分散办公、集中审核。 两个工作小组以及相关部门在本部门开 16 展工作；所有工作按进度计划运行、节点控制；每一阶段工作成果必须经领导小组办公室集中审核通过后方可转序。 （ 3）全程引领、贯穿培训。 采取具 体工作程序、内容加示例的方式 ，编发采购业务领域风险评估全过程工作指引；在工作运行过程，内控 与风险管理部门 及时根据部门需求和 存在的问题开展集中培训、需求培训和 针对性培训。 （ 4）专人指导、难点突破。 内控 与风险管理 部门 人员定点全程参与各组风险评估工作；对识别的初始风险归集、确认，重要风险评估确认等难点工作，均由内控 与风险管理 部门 统一指导 实施。 （ 三 ）建立 风险评估 基础 基于风险的不确定性， 风险评估 不是主观臆想，是依据一定的标准和程序，识别、分析和评价风险的过程。 因此，在评估工作伊始，必须首先解决 按什。