人力资源风险管理讲义

人力资源风险管理讲义内容摘要：

1 追求完美 完美主义者有三种。 第一种 是彻底的完美主义者，即什么事都要追求完美；第二种是细节完美主义者，即在大的方面不追求完美，而在细节上追求完美；第三种是核心完美主义者，即在核心问题上追求完美。 人应要做核心完美主义者，企业招聘也要选择核心完美主义者。 核心的内容要根据岗位的要求来确定，有时候企业招不到人，可能是因为要求过于苛刻。 管理者总是感叹伯乐常有，千里马不常有，其实只要有机制制约，所有的人才都是可用的，关键是要考虑如何去用每个员工，发挥其长处，这才是重要的。 2 经验误区 人力资源招聘最大的风险就是招不到人。 很多的企业管理者都希望 自己招聘到的员工具有丰富的经验，这样就使得招聘具有很大的局限性。 【案例】 苏州工业园某外资企业，其 CEO 查阅花名册后质问人力资源经理：我们的员工怎么都这么年轻，为什么不招聘一些 38岁到 45 岁之间的员工，那些年轻的员工企业还需要培养。 人力资源经理说：现在招聘 38 岁到 45 岁的人成本都很高。 CEO说：我不管什么成本，反正我要看到我们公司最少有 60%的员工是 38 岁到 45岁，而不是像现在这么年轻。 案例分析：案例中的 CEO 就存在典型的经验误区。 企业不应该去复制别人的经验，如果都希望招聘到有经验的员工，那么就会存在 很大的局限性。 有如下五种人比较受老板的青睐： ◆ 人际关系比较好的人； ◆ 有优秀品质的人； ◆ 有敬业精神的人； ◆ 有不断学习和进取精神的人； ◆ 有比较合理的知识结构的人。 其实这也是一个经验的误区。 其实在每一个企业，人际关系的结构、人际关系的价值观是不同的。 有些企业人际关系可能是直线型的，主要是一种工作关系；有些企业是网状型的，这种关系把个人利益、公司利益、团队利益等很复杂地组合在一起，而最重要的还是私人利益，只要私人利益遭到了破坏，其他关系就全部打破了。 3 应聘资格苛刻 每个企业由很多部门 组成，各部门都具有一定的职责；每个部门设有很多岗位，每个岗位具有不同的职责和岗位描述。 所有岗位的工作职责加起来和部门职责应该是重合的。 【案例】 北京某知名猎头公司要招聘一名经理，其工作说明中有一条：是一个强有力的领导者，是一名具有团队精神的‚运动员‛。 案例分析：这名经理不仅要是强有力的领导者，而且要是很有热情的‚运动员‛，这样的几率是很小的。 规避员工招聘风险的六种方法 如图 21，规避员工招聘风险有六种方法。 图 21 规避员工招聘风险的六种方法 招有用之人 1 分析人才需求 企业不但要找 到适合自己的人才，还应该分析本企业对于人才的需求，包括重金高位以及其他合理的需求。 2 找到专家 要找到适合本公司、本行业的专家，而不是非本专业的人员。 【案例】 一家高尔夫球场的老板花重金聘请了一位退役的高尔夫球员去推销球杆，认为其业绩肯定会很不错。 结果这位退役球员去推销球杆的时候，总是和客人谈论如何打高尔夫，而很多客人打高尔夫不是为了成为高尔夫的优秀选手，而是为了在打球的过程中成交更多的生意，为了体现自己的价值和身份。 这位老板同时还聘请了一位高中毕业的女孩，她虽然不会打高尔夫球，但业绩比那位高尔夫 运动员好很多。 所以企业一定要找到适合本公司、本行业的人才。 3 全面考核，扬长避短 在对人才的全面考核中，要特别重视职业意识、职业心态和职业道德的考核。 4 招聘的四大误区 ◆ 专家误区 专家可能只是对某一个行业、某一些企业比较熟悉，请专家进行招聘并不一定合适，最好用熟悉岗位的人来招聘新人。 ◆ 文凭误区 每一个企业都不应该为文凭去买单。 企业要招聘到适合自己企业的、有能力的人才，而不是仅仅局限于文凭的高低。 ◆ 精英误区 人们经常说：不想当将军的士兵不是好士兵。 如果每个员工都去当将军，没有人当士兵了，将军也 就失去了应有的作用。 ◆ 经验的问题，直觉的误区 要注意不要滥用心理测试。 根据企业实际需要选拔人才 1 壳牌的招聘要求 壳牌的招聘要求包括几点：第一要具有工作能力，要能够完成工作任务；第二要求应聘人员的理念要与公司合拍，价值观要一致，最少要类似；第三要有发展前途，能够实现自己的事业目标；最后要具有分析能力和思维能力。 所谓分析能力就是要能够举一反三，能够抓住事物的关键。 【案例】 某民营企业的老板在面试人力资源部经理的时候问了应聘者三个问题，第一个问题是你是否有管理团队的能力；第二个问题是，公司的人力 资源部门刚刚组建，很多员工还都不了解人力资源工作，而公司有两千多员工，你的沟通能力如何，是否能够胜任；第三个问题是你能否承担工作的压力。 这三个问题其实并没有太大的意义，一般应聘者都会这样回答：我团队管理能力很好，沟通能力和承担压力的能力都很强。 案例分析：要考察应聘者的团队能力，就要问应聘者以前的直接下属有几个，有多少人直接向他汇报，间接下属有几个，从而得知他曾管理过多大的团队；第二要考察他的沟通能力，就要问假如你与你的下属发生了矛盾，你将如何处理；假如两个员工之间发生了矛盾，你又将如何处理解决。 第三要了解 他承担压力的能力，就要问以前你所在的公司是否需要经常加班、经常出差，你对此怎么看。 这样问才会有效果。 2 诺基亚的招聘要求 诺基亚公司在招聘的时候更看重勇气。 诺基亚评价中国的员工比较好学、善于合作，但是不敢向上司进行挑战。 3 亚信的招聘要求 亚信科技公司最欣赏的是具有创新意识的人才。 科技公司面临日新月异的变化，他们最需要的是创新。 不在鸡蛋里挑骨头 招聘人才是管理者能力的重要体现。 招聘人才要先看其长，后看其短，因为金无足金，人无完人。 作为一名招聘人员一定要发现对方的长处。 【案例】 古时候有 个人家里四代都是木匠，但是这个人却对木工没有兴趣。 他的堂哥是包工头，有一天他对他堂哥说：我不想做木匠，我要做工程的组织者，我要组织造房子。 他堂哥说：你连木头都锯不好，怎么当工程组织者。 他说：你给我一些人，我一定能组织好。 后来他堂哥没办法，就分配给他 5 个人，让他去修路基。 结果他果然把工作分配得很好，工作效率也很高，工程很快就出色地完成了。 虽然他做不好一个木匠，但是他却能成为一名出色的工程组织者。 【案例】 《水浒》里的时迁原来是一个偷鸡摸狗成性的人，吴用把他招到梁山之后，梁山的精神感化了他，因为偷鸡摸狗成性 ，所以他练就了一身飞檐走壁的功夫。 后来打仗的时候吴用总对他委以重任，派他去刺探军情，从而把他的长处发挥到了正道上，使他成为一名不可或缺的人才。 案例分析：企业招人用人一定要能容人之短。 有两种短处，第一是可能本身就不擅长的，第二是可能会出现一些过失的。 向猎头公司求助 有些企业为了规避风险会向猎头公司求助。 1 了解猎头公司的工作程序和费用 要向猎头公司求助就要了解猎头公司的工作程序及费用情况。 通常由客户提出需求，然后看猎头公司是否接受，一旦接受就与客户签约，之后猎头公司开始寻找客户所需要的人才，找 到后猎头公司会先对人才进行评价，然后推荐给用户，客户认可就可以录用。 猎头公司一般设有一个人才的包换期，大概是 3～ 6个月之间。 猎头公司一般按照职位的年薪收取费用，一般收取 30%的佣金。 2 选取合适的猎头公司 选取猎头公司要注意三点： 第一要看猎头公司本身的人员素质，看该公司本身的人员是否都是从事人力资源管理工作的； 第二是看猎头公司的人才库是否强大，特别是在某些行业； 第三是看该公司的运作流程是否规范，采取了哪些措施来规避在人才招聘中可能出现的风险。 严格把握招聘的原则 如图 22所示，招聘应遵守以下 原则： 图 22 招聘的原则 1 公开招聘 企业招聘，特别是一些好的或者需要忠诚的职位，应该先从内部开始，从而给员工提供一个发展的空间，然后才应考虑社会招聘。 公开招聘有个好处，发布招聘信息的过程就是对企业形象的一种宣传。 2 公平竞争 招聘时要遵守公平竞争的原则，包括内部和外部的公平竞争、员工之间的公平竞争、应聘者之间的公平竞争。 3 全面考核 全面考核有三个重要的方面，首先是品德，然后是智力，最后才是体魄。 4 择优录取 在应聘合格的人员中选择最优秀的、最适合本企业的人才。 评价招聘工作 1 适当的时间 即考评是否在规定的时间内满足了企业的用人需求。 2 适当的来源 即分析哪种招聘渠道对公司的招聘最有效果。 3 适当的成本 在招聘的过程中可能产生很大的成本，要评估招聘成本，采用最经济有效的成本。 4 适当的人选 企业招聘应该选择最好的人才还是最合适的人才，要根据企业自身的情况来决定。 5 适当的任务 招聘之前要把该职位的工作内容、标准进行最佳的设计，如果没有做好设计，招聘就不会产生好的效果。 6 合理的留任率 很多新人因为难以胜任、不接受企业文化或者不接受环境等原因而离职。 而新员 工离职比老员工离职对企业造成的影响更大。 【案例】 上海通用严格的招聘过程 上海通用在招聘的时候会成立一个人才评估中心，由该中心首先进行把关。 其评估模式非常规范，先从评估中心进行目测，开始最初步的测试，之后要求应聘者填表，对表格进行筛选后再进行笔试，然后进行情景模拟、专业考试、体检以及背景调查，最终进行录用。 上海通用在招聘中有两个重点：第一是应聘者个性品质与工作技能的关系，企业非常关注应聘者个性品质的问题，重点考察的是应聘者的品质是否适合岗位，而不是工作技能，因为工作技能的培训相对容易；第二是考察应聘者过 去的经历与将来的发展。 即应聘者过去的经历和应聘职位所设立的职业通道是否有联系、有促进。 如图 23 所示。 图 23 上海通用严格的招聘程序 【案例】 朗讯公司与众不同的招聘 朗讯公司招聘的第一个要求就是应聘者必须要适应朗讯的文化。 朗讯公司招聘人才的速度可以用一个字形容 — 抢。 即招聘时对于普通人员进行两次面试就足够了，对于管理人员面试三次也足够了。 虽然朗讯公司规模很大，但他们很少使用猎头公司，整个公司的人才招聘不到 2%，他们更倾向于自己培养人才，他们认为猎头的服务很多时候难以满足公司要求，费用也很高。 朗 讯的招聘程序具有一定的文化内涵。 朗讯公司在招聘中很清楚需要什么样的人才；除了招聘行政人员，他们在招聘当中不安排笔试；他们在招聘中掌握两个重点 — 朗讯的文化尺度行为和专用技能。 人力资源部应该建立人力资源档案库，将员工分为三类：永不录用类、可以录用类以及第一时间录用类。 对第一时间录用类的员工，不管是企业辞退的还是员工自己辞职的，都应该每个月给他打一次电话，了解他的现状。 这些人就成为公司的人员储备。 还有一部分人员储备大都是从公司的招聘过程中积累的，这些人员暂时用不上，但是在今后公司的发展过程中可能会用到，企业也 要将他们设置到名单库里，并经常性的进行邮件或者电话联系。 这个名单库称为人力资源部的红名单。 员工甄选中存在的风险分析 在甄选员工中存在四种风险，如图 24所示： 图 24 员工甄选中存在的风险分析 1 轻视挑战，导致不识本质 轻视挑战，忘记了面试的目的。 面试的目的是通过面试对应聘者过去和目前的表现进行判断，通常企业会根据不同的要求自己设置判断方法。 例如，在设置简历的表格时将身份证号码那一栏有意设计得很短，应聘者在填写的时候会出现三种情况：第一是开始字写的很大，后面的字写的很小，但是所有的字都写在 格子之内；第二是开始字写的很大，后面的字写的也很大，写在了格子的外面；第三是字的大小非常均匀，都写在表格里面。 从这三种情况就可以看出应聘人性格的不同。 第一种人比较粗心，但是比较遵守规矩，一旦发现错误马上改正；第二种人不遵守规矩，想怎么写就怎么写，格子不够就写在外面；第三种人具有系统思考的能力，先思考清楚才进行填写。 招聘销售人员时应该倾向于选择第一种人，即比较粗心，但是遵守规矩；第三种人具有系统思考能力，应该用来从事财务或管理工作。 面试者通常会遇到两种挑战，第一是简历，第二是面试。 2 主观臆断，导致 判断失误 ◆ 注意心口不一 面试者很多时候都会心口不一，不将自己内心的想法真正的表达出来。 ◆ 明白员工的需求 要了解员工需要什么。 员工一般在四个方面有需要：第一有一份能够保证生存的薪水；第二有升职的空间；第三能获得别人的认同；第四从事有意义的工作。 3 以貌识人、以貌取人 人类对事物的认识一般会经历这样的过程：首先是感官上的认识，在心里产生印象，然后从发出的声音进行判断，最后才进行整体的评价。 一个心质诚仁的人，必定会展现出温柔随和的貌色；一个心质诚勇的人，必定会展示出严肃庄重的貌色；一个心质诚智的人， 必定会展示出明智清楚的貌色。 【案例】 明建文二年（ 1400 年）策试中试举人有个叫王良的对策最佳，但以其貌不扬，被降为第二，原本第二的胡靖擢为第一。 后来惠帝亡国，倒是王良以死殉国，而胡靖却投靠了永乐皇帝，做了高官。 以貌识人和取人也会出现很多的教训。 【案例】 庞统，字士元，‚水镜先生‛司马徽称其为‚凤雏‛，‚伏龙、凤雏得一者可得天下。 ‛伏龙者诸葛亮也，他的才能就不用。