人力资源论文-高科技中小企业人力资源开发管理研究

人力资源论文-高科技中小企业人力资源开发管理研究内容摘要：

现 为 高 新 技 术 人 力 资 源 的 创 新 意 识 和 能 力。 高 科 技企 业 是 在 广 泛 利 用 现 代 科 技 果 的 基 础 上 ， 通 过 高 研发 投 入 ， 进 行 知 识 开 拓 和 积 累 ， 创 立 新 的 技 术 思 路和途 径。 知 识 经 济 条 件 下 ， 经 济 竞 争 的 实 力 越 来 越依 赖 于 技 术 创 新 的 因 素 ， 充 足 的 技 术 创 新 人 力 资 源 14 是 实 现 高 新 技 术 企 业 “ 创 新 效益 再 创 新 ” 的 良 性循环的根本。 第 二 ， 多 功 能 性。 高 科 技 产 业 化 是 一 个 动 态 过程 ， 它 至 少 包 括 三 个 环 节 ： 高科技 的 基 础 研 究 、 高科技 的 发 明 与 研 制 、 高科技 产 品 的 开 发 与 推 广。 这三 个 环 节 既 相 互 独 立 又 相 互 联 系。 这 个 过 程 的 实 现 ，既 需 要 能 进 入 科 技 前 沿 的 科 学 家 ， 又 需 要 具 有 创 新能 力 的 发 明 家 ； 既 需 要 掌 握 现 代 科 学 技 术 ， 又 须 懂得 经 营 管 理 ； 既 要 能 够 不 断 攻 克 经 济 和 社 会 发 展 中各 种 复 杂 的 工 程 技 术 难 题 ， 又 要 善 于 将 技 术 成 果 通过 市 场 不 断 地 推 向 社 会。 所 以 ， 在 高科技 企 业 ， 要有 科 学 家 型 、 发 明 家 型 和 科 普 型 三 方 面 人 力 资 源 的结合。 第 三 ， 成 长 性。 高科技 企 业 的 员 工 由 于 其 环 境和 所 受 教 育 等 多 方 面 的 影 响 ，大 多 有 较 高 知 识 层 次 ，拥 有 一 技 之 长 ； 有 更 多 的 选 择 条 件 和 机 会 ， 也 有 更高 的 需 求 层 次 ， 自 我 意 识 强 ， 更 加 珍 视 自 身 的 独 立性；有多渠道获取信息的能力和条件。 第 四 ， 专 用 性。 高科技 企 业 普 遍 需 要 的 是 高 素质 人 才 ， 客 观 上 造 成 高 素 质 人 才 的 匮 乏 ， 致 使 高科技 企 业 人 力 资 源 的 专 用 性 日 益 突 出。 同 时 ， 尽 管 高 15 科技 企业十分注重人才的综合素质和多方面的能力 ， 但 由 于 高 科 技 的 发 展 对 各 类 人 才 的 素 质 和 能 力都 有 较 高 的 要 求。 因 而 ， 其 工 作 岗 位 之 间 的 互 换 性和替代性较差。 第 五 ， 时 效 性。 人 的 最 佳 学 习 年 龄 和 最 佳 创 造年 龄 是 特 定 的 ， 不 同 年 龄 段 会 产 生 不 同 的 效 果 ， 一旦 错 过 了 这 个 时 期 ， 人 力 资 源 就 会 贬 值 ， 工 作 能 力和创造力就会下降。 产业人力资源管理的特点 一 般 说 来 ， 对 高 科 技 产 业 人 力 资 源 进 行 管 理 存在着如下一些特点： 第一 ， 客观上要求国家从宏观上进行把握； 第二， 要 求 企 业 高 度 重 视 并 更 新 观 念 ，从 物 质 、精 神 、 工 作 环 境 、 工 作 安 排 、 处 理 问 题 的 权 力 、 产权 等 各 个 方 面 满 足 员 工 的 要 求 ， 以 最 大 限 度 地 调 动他们的积极性； 第 三 ， 要 求 企 业 尽 力 建 立 扁 平 化 的 组 织 结 构 ，缩 短 信 息 传 递 的 路 径 ． 拓 宽 信 息 传 递 的 渠 道 ， 节 省信 息 传 递 的 时 间 ， 同 时 给 员 工 更 广 阔 的 活 动 空 间 ，以加快成果的开发与转化； 第 四 ， 要 尽 量 加 强 企 业 内 员 工 之 间 的 合 作 ， 让 16 他们的灵感经常发生碰撞以产生更多的火花； 第 五 ，要 求 企 业 在 平 时 做 好 知 识 和 人 才 的 更 新 ，要格外重视人才的培训和储备工作。 三、 当 前 我 国 高 科 技 产 业 人 力 资 源 存 在 的 问 题及原因 随 着 中 国 加 入 WTO， 高 科 技 企 业 将 在 全 球 范 围内 面 对 更 加 激 励 的 竞 争 ，机 遇 和 挑 战 并 存。 入 世 后 ，国 外 的 企 业 ， 机 构 大 量 入 驻 ， 基 于 成 本 和 文 化 融 合的 考 虑 ， 必 然 要 实 行 人 才 本 地 化 战 略 ， 利 用 其 先 进的 人 力 资 源 理 念 和 市 场 化 的 经 营 机 制 ， 争 夺 国 内 本已稀缺的人力资源。 目 前 我 国 高科技 产 业 人 力 资 源 管 理 的 现 状 总 体如下： 第 一 ， 一 些 中小 企 业 人 力 资 源 管 理 部 门 定 位 太低 ， 无 法 统 筹 管 理 整 个 公 司 的 人 力 资 源。 比 如 ， 人力 资 源 部 门 无 法 将 公 司 和 部 门 战 略 与 人 力 资 源 战 略统 一 结 合 ； 受 职 权 限 制 ， 人 力 资 源 部 门 与 其 他 业 务部 门 沟 通 困 难 ； 人 事 部 门 的 实 际 工 作 停 留 在 主管 层以 下 ， 造 成 考 核 体 系 不 完 善 ， 激 励 机 制 不 健 全 ， 继任 计 划 不 完 整 等 问 题 ；公 司 高 级 领 导 层 受 业 务 困 扰 ，对人力资源重要性认识不够 ，等等。 17 第二，人才流失现象严重 人 才 是 高科 技 产 业 最 重 要 的 资 源。 高 新 技 术 企业 中 的 人 才 素 质 较 高 ， 人 才 的 高 素 质 势 必 导 致 人 才择 业 范 围 的 扩 大 ， 也 就 意 味 着 人 才 流 动 的 可 能 性 较大。 因 此 ， 高 科 技 企 业 的 人 才 流 失 风 险 比 其 他 企 业高。 现 在 几 乎 每 家 高 科 技 企 业 都 有 大 量 的 人 员 流 动。 高 新 技 术 产 业 的 人 才 流 动 一 般 有 两 种 形 式 ： 一 是 人才流 入 其 他 企 业 ； 二 是 公 司 裂 变 ， 企 业 中 人 才 分 离出 去 ， 重 新 创 办 高 新 技 术 企 业。 尽 管 企 业 裂 变 能 够形 成 新 的 经 济 增 长 点 ，但 往 往 使 企 业 难 以 发 展 壮 大 ，无 法 形 成 规 模 经 济。 国 家 发 展 计 划 委 员 会 产 业 发 展研 究 所 所 长 史 清 琪 认 为 ， 人 才 是 制 约 我 国 高科技 企业 产 业 化 的 根 本 问 题 之 一。 其 严 峻 性 在 于 ， 一 方 面中 国 科 技 人 才 不 足 ； 另 一 方 面 人 才 利 用 效 率 不 高 ，流 失 严 重。 据 了 解 ， 我 国 第 一 批 从 事 “ 863” 计 划 的年 轻 科 技 人 才 ， 如 今 已 所 剩 无 几 ， 出 国 的 出 国 ， 去外 企 的 去 外 企。 中 国 留 学 生 在 美 国 搞 生 物 工 程 的 就有 1000 多人。 1996 年 根 据 国 家 科 技 委 员 会 调 查 的188 个 高 新 科 技 项 目 承 担 单 位 的 统 计 资 料 来 看 ， 有人 员 流 动 的 单 位 147 个 ， 占 ％ ， 其 中 科 研 单 位的 比 例 最 高 ，比 高 校 高 出 1O 个 百 分 点 以 上 科 技 人 才 18 的 流 失 ，一 方 面 削 弱 了 流 出 企 业 的 研 究 与 开 发 能 力 ，另 一 方 面 也 降 低 了 人 才 流 入 企 业 进 入 技 术 市 场 的 壁垒，使原企业竞争风险增大。 高 科 技 中 小 企 业 最 经 常 面 临 的 ， 而 且 对 企 业 造成 严 重 影 响 的 首 要 危 机 均 是 人 力 资 源 危 机。 上述 调查 中 ， % 的 企 业 中 存 在 着 人 力 资 源 危 机 ， %的 企业认为人力资源危机对其企业产生了严重影响。 在 国 外 驻 我 国 的 高 科 技 企 业 中 ， 面 临 人 力 资 源危机的比例与 国内 企业相比分别降至 % 和%，对 企业 造 成 严 重 影 响 的 比 例 分 别 降 至 %和 %。 第 三 ， 相 当 多 企 业 的 人 力 资 源 管 理 还 处 于 传 统行 政 认 识 管 理 阶 段 ， 其 主 要 特 点 是 以 “ 事 ” 为 中 心 ，不 见 人 与 事 的 整 体 性 、 系 统 性 、 强 调 “ 事 ” 的 单 一方 面 的 静 态 的 控 制 和 管 理 ， 其 管 理 的 形 式 和 目 的 是“ 控 制 人 ”， 把 人 视 为 一 种 成 本 ， 当 作 一 种 “ 工 具 ” ，注重的是投入、使用和控制。 第 四 ， 员 工 普 遍 对 薪 酬 福 利 现 状 不 满 ， 难 以 有效 激 励 员 工 努 力 工 作。 IT 业 的 员 工 自 嘲 的 说 法 是“ 挨踢 ”、“ 民 工 ”，众 所 周 知 由 于 诸 多 原 因 公 民 工 兄 弟 的工 作 比 较 艰 辛 ， 正 所 谓 “ 起 得 比 鸡 早 ， 睡 得 比 狗 晚 ， 19 吃 得 比 猪 差 ，干 得 比 驴 多 ”（ 政 府 已 关 照 农 民 工 问 题 ，使 该 群 体 的 生 存 状 况 得 到 了 巨 大 改 善 ， 这 里 无 任 何贬 义 ， 只 是 人 们 传 统 的 主 观 看 法 ）。 有 不 少 号 称 实 行现 代 人 力 资 源 管 理 的 企 业 ， 在 设 计 与 管 理 合 理 的 薪酬 制 度 、 构 建 有 效 的 激 励 机 制 方 面 关 系 把 握 不 准 ，存 在 很 多 问 题。 比 如 ， 没 有 处 理 好 资 历 、 职 位 、 能力 、 知 识 、 贡 献 等 要 素 在 薪 酬 分 配 体 系 中 的 关 系 ，“ 凭 能 力 上 岗 、凭 贡 献 取 酬 ”没 有 得 到 很 好 的 体 现 ，难 以 调 动 员 工 的 工 作 积 极 性。 由 于 高 科 技 行 业 的 高利 润 特 点 ， 每 年 都 有 大 量 的 高 科 技 企 业 在 创 业 ， 还有 大 量 的 传 统 企 业 向 高 科 技 企 业 转 型 ， 因 此 我 国 高科 技 行 业 内 中 小 型 企 业 占 据 了 绝 大 多 数。 基 于 资 金链 尚 未 健 全 ， 制 度 还 没 成 熟 等 原 因 ， 这 些 企 业 在 处理 员 工 薪 酬 福 利 待 遇 方 面 体 现 为 不 稳 定 、 不 正 规 甚至 不 合 法 ： 首 先 ， 行 业 的 高 附 加 值 特 征 同 时 带 来 的是 激 烈 的 市 场 竞 争 ， 特 别 是 还 没 有 在 商 场 站 稳 脚 跟的 中 小 企 业 ， 效 益 更 是 难 以 保 证 ， 直 接 导 致 员 工 薪酬 的 较 大 波 动 ； 其 次 ，许多 高 科 技 中 小 企业 为 了 降低 风 险 ， 都 设 置 较 低 的 基 本。