人力资源管理问题分析与对策毕业论文

人力资源管理问题分析与对策毕业论文内容摘要：

幅度低于地区平均工资增幅。 （五） 企业文化建设滞后 厂 领导 管理理念还没有转变过来 ， 没有充分认识到企业文化建设对企业经营、管理与发展的重要意义 ， 简单认为企业文化建设不能产生直接的经济效益。 在实际工作中 ， 只重视技术、市场等企业经营管理的实际工作 ， 忽视企业文化建设工作 ，整个 厂 的 企业文化建设处于简单的自然发展状态。 在工作中具体表现为 ： 一是缺乏系统的规划设计 ， 企业文化建设的目的是服务于企业的经营活动，如何将企业的文化力转化为 企业的竞争力，需要将企业文化建设工作与企业的经营管理活动结合起来，落实到企业的实际工作中去。 厂 各项工作都有年度计划，唯独企业文化建设工作没有计划，工作开展的随意性很强，缺乏全面完备的策划方案和详细可行的长远规划。 二是缺乏制度保障 ， 企业的管理层对企业文化的重视不够，没有把企业文化建设作为企业发展战略的重要组成部分来看待，没有把企业文化建设纳入日常管理活动之中，企业文化建设工作缺乏一套完善和行之有效的制度保障。 三、 中山市铭家木器制品厂 人力资源管理的对策 （一） 制定符合企业实际的 人力资源管理 制度 评估企业人 力资源状况， 制定适合的 人力资源管理战略规划。 进一步加强对 厂 经营发展情况、国内及国外人力资源外部环境的研究和分析，提高对 厂 人员需求及外部人才供给情况的调研水准， 结合企业总体经营战略， 制定科学、务实的 厂 人力资源长期、中期及短期规划 ， 以实现人力资源推动整合利用企业的各项资源发挥出最大的效益，实现企业的战略目标。 提高 厂 人力资源管理的层次，使人力资源管理成为 厂 决策的参谋、发展的动力。 逐步建立人力资源 预决算体制，使人力资源与其它各项资源的开发使用一样有章可循，有据可依，对人才的招聘、培养、使用、晋升等都做出详细的规划和 记录及跟进评估，时刻确保企业人力资源发展与企业总体发展战略的相匹配，为企业效益增长服务。 改善 人员招聘 制度。 加强与 各部门在年度人才需求等问题上的沟通，通过建立人才需求数据库来进行人才招聘的信息处理，从而建立起相对稳定、务实的年度、季度人才招聘计划，保证人才招聘的科学性，提高人才引进质量。 加强对员工职业生涯规划、 厂 各部门人才需求等信息的收集及处理，争取在未来一年甚至更短时间内，建立 厂 内部人才流动市场，使员工潜能得以施展，提高员工工作的满意度；建立合理的内部招聘机制，确保内部人才短缺能得到及时补充。 加强人才 招聘与培训中心的沟通及协调，提高新员工入司培训工作的系统性、计划性。 编制 厂 “新员工上岗工作指引”、“新员工生活指引”手册，明确新员工入 厂 过程中所涉及各部门的职责，缩短新员工适应时间、增加新员工归属感。 健全新员工试用信息库的管理，设立员工转正预警机制，加强与相关部门的沟通，确保员工试用转正能按时进行。 加大 员工培训 力度 ，提高人力资源素质。 加大对培训中心人力及物力投入，进一步提高培训中心的地位，尽快完善培训中心的基础建设，使其真正承担起 厂全员培训开发的任务。 在年底前完成对 厂 培训工作的中、短期规划的制订工作，加大对 厂 三年期培训规划贯彻落实力度。 使培训工作与 厂 经营配套进行，真正满足 厂发展和员工自我提升及开发的需要。 摆正位置，使培训中心的主要工作由过去自已作教员转向组织和规划培训转型，由粗放培训向集约化培训发展，更注重对创新业务、企 业精神、企业文化等相关课程的培训，使培训工作成为员工的一项福利。 加强培训中心与相关部门、分支机构的联系，加大对培训需求、培训方式、培训课程的研发力度，使培训内容具备一定的前瞻性和可操作性，使培训工作有利于 厂各项业务的发展、有利于员工整体素质的提高、有利于 企业文化的建设。 尽快建立科学的后备干部培训需求评估机制，保证 厂 各层次管理人员开发工作的顺利进行。 （二） 建立科学的绩效考核制度 重新划分考核对象。 由于该 厂 原先的考核方案中的考核对象是不分类别的，所有的员 4 工、经理都是一个考核标准并且考核的内容基本上相似，许多关键的考核指标没有设立，以至于员工工作积极性不高甚至出现了消极怠工的现象。 为此，需要重新划分考核对象， 厂 的所有员工（总经理和财务部门人员除外） 均属考绩对象。 考绩对象依据其所担负的不同的职责划分。 改善 绩效考核周期及流程 该 厂 的现行考核周期是以 年为周期的，考核时间也不固定，并且没有一个稳定的考核流程。 各个部门的考核指标也不一样， 厂 只在部门内部进行考核，这样会导致不公平的现象产生，而且也不利于 厂 统一管理。 因此，需要结合该 厂 的实际情况设计出一个符合该 厂 特点的考核流程。 该 厂 的考核周期以月和季度考核为宜，考核流程如 下 图 1，这样便于 厂 统一标准，统一考核。 图 1 考核流程 量化绩效考核 统计结果 该 厂 现行的绩效考核结果是用优秀，良好，中等，合格，不合格来统计的，做了定性的分析，但是没有做定量 的分析，加上人情味方面的原因操作起来也不容易，考核结果往往难以令员工信服，为了使结果更趋科学性，考核结果用 0100 分的量化形式表现。 对不同的考核结果及组合的分析，组织可以采取针对性的管理举措。 这一方面提高了管理举措的针对性、管理的效率及效果；另一方面也节省了管理成本，促进了绩效管理与其他管理活动的衔接。 加强 考核结果反馈以及绩效沟通 为了更好的保证绩效考评实施的效果，达到绩效考评的目的，绩效沟通必不可少，为此，行政及人力资源部。