人力资源管理师二级整理全部选择题

人力资源管理师二级整理全部选择题内容摘要：

为描述面试的 实质 （ 2星） 1用过去的行为预测未来的行为 2识别关键性的工作要求 3探测行为样本 十二、 行为描述面试的假设前提 1一个人过去的行为最能预示其未来的行为。 2说和做是截然不同的两码事 十三、 行为描述面试的要素（ STAR 法则） 1情境 2目标 3行动 4结果 （多选） 十三、 群体决策法的特点（用在招聘） 1决策人员的来源广泛 2决策人员不唯一 3群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性 十四、 评价中心的含义 1是多角度对个 体行为进行标准化评估的各种方法的总称 2是把受证人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测 3评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。 4在工业组织中使用评价中心技术的先河是：美国电话电报公司 十五、评 价中心的主要作用 1用于选拔员工 2用于培训诊断 3用于员工技能发展 评价中心技术主要包括 ： 1无领导小组讨论 2公文筐测验 3案例分析 4管理游戏 十六、 无领导小组讨论的概念 无领导小组讨论简称 LGD，是评价中心的主要组成部分，由 （ 69人） 组成，在 1 小时内对规 定问题进行讨论，不指定领导者或主持人。 被评人通过讨论得到一个全体认可的对所讨论问题的决策方案， 评价者通过讨论中的表现来观察被评价者的 1领导能力 2人际沟通技巧 3主动性 4口头表达能力 5说服力 6自信心 十七、 无领导小组讨论法的类型 （一）按角度分类： 1无情境讨论 2情境讨论 （二） 根据是否给应聘者分配角色，可分为 1不定角色的讨论 2指定角色的讨论 （多选）具体实施阶段里的评论与总结： 1参与程度 2影响力 3决策程序 4任务完成情况 5团队氛围和成员共鸣感。 十八、 设计无领导小组讨论的题目类型 开放式问题。 2两难式。 3排序选择型。 4资源争夺型。 （是指给被评价者一些有限资源，每个小组成员处于平等的地位，分别代表自己的利益或自己所从属团队的利益，设法获得更多分配的一种争论方式） 考察被评价者的 (语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性、灵敏性、组织协调能力 ) 5实际操作型 （多选） 十九、 设计题目的原则 1联系工作内容。 2难度适中。 3具有一定的冲突性 第三章：培训与开发 一、员工培训规划具有承上启下的作用。 员工培训规划的准确性、实用性和可行性，即精密详细、科学合理的程度，决定了企业人力资源 培训与技能开发的成败。 二、制定培训规划的要求 ：系统性、标准化、 有效性、普遍性 三、 培训规划的主要内容 ： 1培训目的。 2培训目标。 3培训对象和内容。 4培训范围。 5培训规模。 6培训时间。 7培训地点。 8 培训费用： （ 1） 直接培训成本， 如培训教师的费用、赏往来交通、食宿费用、教室设备租借费用、教材印发购置费用、实施过程跌其他各项花费。 （ 2） 间接培训成本 ，如培训项目设计费用、培训项目管理费用、培训对象受训期间工资福利、培训项目评估费用。 9 培训方法。 （ 1）独立小型组织部门的培训宜采用分散的培训方式。 （ 2）高层培训、 管理培训、员工文化素质培训、某些基本技能培训宜采用集中培训方式。 （ 3） 专业技能培训应采用边实践边学习的方法。 10培训教师。 11 计划实施。 四、 教学计划的内容 ： 教学目标。 课程设置。 教学形式。 教学环节。 时间安排 （ 2为完成某门课程所需的时间 3周学时设计 4总学时设计 5教学形式，环节中涉及的各类课程的讲授复习实验，参观，讨论，自习，测验考查等各环节的时间比例）。 五、教学计划设计原则 ： 适应性原则。 针对性原则。 最优化原则。 创新性原则。 六、国外几种教 学计划设计程序 ： 肯普教学设计程序。 加涅和布里格斯的教学设计程序：分为系统级、课程级和课堂级共计 14个步骤。 迪克和凯里的教学设计程序：一种偏重于行为模式的教学设计程序，更加注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员角度收集数据以修改教学。 我国常用的教学设计程序。 2阐明教学目标 3分析教学对象的特征 4选择教学策略 5选择教学方法及媒体 6实施具体的教学计划 7评价学员的学习情况及时进行反馈修正 七、 培训课程的要素 ： 1课程上标。 2课程内容。 3课程教材。 4教学模式。 5教学策略。 6课程评价。 7教学组织。 8课程时间。 9课程空间。 10培训教师。 11 学员。 八、培训课程 ：具有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性、时效性特点。 设计基本原则： 培训课程设计要符合企业和学员的需求。 培训课程设计要符合成人学员的认知规律。 应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。 九、课程设计文件的格式 ： 封面。 导言 （ 项目名称 项目的组成部分 课程时间长度 ，学员，课程评估） 内容大纲。 开发要求。 交付要求。 产出要求。 十、 培训中使用的印刷材料 有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷。 十一、 聘请企业外部培训师 ，涉及到比较深的专业理论方面问题或前沿技术问题的培训项目。 优点： 选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。 可带来许多全新的理念。 对学员具有较大的吸引力。 可提高培训档次，引起各方面重视。 容易营造气氛，获得良好培训效果。 缺点： 企业与其之间缺乏了解，加大培训风险。 外 部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。 学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是纸上谈兵。 外部聘请教师成本高。 开发途径： 从大中志院样聘请教师。 聘请专职培训师。 从顾问公司聘请培训顾问。 聘请本专业专家、学者。 在网络上寻找并联系培训教师。 十二、开发企业内部的培训师 ，适用于对于培训已处于成熟期的企业或一些需要定期开展培训项目的企业。 优点： 对各方面比较了解，使培训更具针对性，有利于提高培训效果。 与学员相互熟识，能保证培训中交流顺畅。 培训相对易于 控制。 内部开发教师资源成本低。 缺点： 内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度。 内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。 内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。 十三、 管理人员的层次等级 ： 高层管理人员。 是企业的掌舵人。 中层管理人员。 企业的中坚力量。 基层管理人员。 指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员。 十四、管理员人员的技能组合 ： 高层管理人员，理念技能最重要。 中层管理人员，人文技能最重要。 基层管 理人员，专业技能最重要。 十五、企业管理人员的一般培训 ，要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需的知识、信息。 具体内容： 知识补充与更新。 技能开发。 观念转变。 思维技巧。 十六、 企业高层管理人员的培训 ： 高层管理人员的培训方式： 参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点安全研究。 到相关院校参加在职高等学历教育和 MBA、 EMBA等教育，出国考察、业务进修等。 接班人的教育培训 方式 ： （ 1）企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会。 （ 2）参加公 司外部的各种研讨班。 （ 3） 到国内外高学校的工商管理学院进修。 （ 4） 到子公司实习，获得作为领导者的决策体验。 （ 5） 将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。 十七、企业中层管理人员的培训 ： 中层管理人员培训的目标： 提高其胜任未来工作所必需的经验、知识技能 ； 使其能够适应不断变化的环境。 使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化。 培养个别骨干 分子成为企业未来高层管理人员的接班人。 中层管理人员培训的内容： 开发他们的任职能力。 提高他们的业务决策能力、计划能力。 提高他们 对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。 （排序）角色扮演 是目前常用的一种管理人员开发方法，步骤如下 1把一组主管人员集合在一起 2选取某种情境 3从主管人员中选出两人，即兴模仿上述情境，其它成员在一旁观摩，思考和评论 4 组织全体讨论 十八、员工培训评估 ：指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。 是企业培训最后也是极为重要的一个阶段。 十九、培训评估三个阶段评估 的作用及内容： （单选） 培训前评估：作用： （ 1） 保证培训需求确认 的科学性。 （ 2） 确保培训计划与实际需求的合理衔接。 （ 3） 帮助实现培训资源的合理配置。 （ 4） 保证培训效果测定的科学性。 内容：（ 1） 培训需求整体评估。 （ 2） 培训对象知识、技能和工作态度评估。 （ 3） 培训对象工作成效及行为评估。 （ 4） 培训计划评估。 培训中评估：作用：（ 1） 保证培训活动按照计划进行。 （ 2） 培训执行情况的反馈和培训计划的调整。 （ 3） 可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训。 （ 4） 过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。 内容：（ 1） 培训活动参与状况监测。 （ 2。