人力资源管理咨询实务培训

人力资源管理咨询实务培训内容摘要：

职能科室服务意识不强注重绝对公平、不注重效率领导经常交办一些事情却不问结果上下级间层级感不明显上级的上级经常直接干预自己的工作经常不知道该向谁汇报工作 图 1343 考核的对象仅限于干部层，对员工不存在系统的考核，不利于员工的发展职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度考评记录能力考评记录业绩考评记录良好职业习惯的形成个人能力的积累长期贡献的反映塑造优秀员工对 员工的缺乏考评，导致：• 对员工评价的短期效应（与领导关系好甚于一切）• 不能及时发现员工优点与不足• 不能有针对性地提高员工技能• 不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成 图 1344 对 技术人员的评价依赖于技术负责人，导致受主观因素的影响太大个人喜好无 标准不透明• 研究人员流失严重• 高学历人员得不到重用• 公司的人才管理思想得不到贯彻• 企业的研发队伍没有形成合力 图 1345 对 中层干部的评价并不能反映其真实业绩，只能使老好人受益同级人员被考评人员相关部门下级人员上级业务协作业务配合• 中层干部与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价• 各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素考评考评考评考评业务领导业务指导 图 1346 对 高层领导的评价指标单一利润产品质量单一的经营指标容易企业领导对企业长远发展考虑不足战略性指标财务性指标技术地位客户服务 图 1347 考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果厂长、书记室 主任一般员工工业总公司根据总经营情况发奖金副 厂长、总工 由厂长、书记协商奖金数目，数额有限无 奖金，未位淘汰无员工看不到与自己行为、业绩相关的奖惩相关性，无法建立起期望值。 图 1348 A 公司评价情况考评方法职能管理人员 总经理评价营销 人员 总经理评价中层干部 总经理评价副总 总经理评价技术人员 总经理评价总经理 董事会考核经营指标 图 1349 A 的考评仅靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允同级人员被考评人员相关部门下级人员上级：GM业务协作业务配合• 总经理对大多数员工的工作了解不深• 各级管理人员的作用不能发挥• 越级评价也是越级汇报和越级指挥产生的根源所在考评考评GM 在考评中起了决定的作用 ! 图 1350 A 的激励主要体现在年终红包，不足以给人员充分的动力能力主要工作职责业绩晋升晋升奖金奖金加薪加薪奖励奖励上级的鼓励和表扬上级的鼓励和表扬给人员以更高的成就感和责任感，满足人员的自我发展的需要给人员以更高的成就感和责任感，满足人员的自我发展的需要肯定业绩的直接表现肯定业绩的直接表现肯定业绩和能力的直接和长期表现肯定业绩和能力的直接和长期表现鼓励引导人员某些优秀能力和潜质发挥鼓励引导人员某些优秀能力和潜质发挥令人员随时感到受关注和尊重的简单方法令人员随时感到受关注和尊重的简单方法A 主要的方法 图 1351 缺乏科学的考评指标，无法正确引导人员向公司所需要的方向发展人员分析自己完成情况, 引导激励其发掘自身潜力人员分析自己完成情况, 引导激励其发掘自身潜力人员明确努力方向 , 分析自身并激励其进一步努力人员明确努力方向 , 分析自身并激励其进一步努力引导并激励人员的合作精神引导并激励人员的合作精神量 ( 额 ) 指标量 ( 额 ) 指标其他指标如回款额 , 毛利 , 费用 , 客户数量等等其他指标如回款额 , 毛利 , 费用 , 客户数量等等人员的工作态度人员的工作态度人员的工作能力人员的工作能力人员对照检查不足之处, 修正努力人员对照检查不足之处, 修正努力人员对照检查不足之处挖潜 , 提高人员对照检查不足之处挖潜 , 提高人员合作性人员合作性人员能力和公司业绩的不断增长丢失的增长主观的考评 , 只能任使员工尽力迎合领导而非考虑工作的要求A 现状个人发展设想BAACC公司对人员的引导CC科学的考评指标 各指标的作用 图 1351 对工厂和 A 的调查显示，半数的员工认为工作努力一点 / 松懈一点对月底 / 年底奖金影响不大或没影响工人22%技术人员8%开发人员8%中层管理人员8%影响不大 / 没影响50%影响比较大40%职能人员4%影响很大10% 图 1352 考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到的公平奖赏满意感奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型绩效 考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进中曲满意度的另一重要因素 图 1353 第五节 薪酬诊断 一、 思路 报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出 A 公司薪酬管理方面的问题。 二、 主要结论 工厂薪酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、生产奖和其他，技能工资基本根据工龄决定，没有体现技能的差异；岗位工资没有体现岗位价值的不同，只要是级别相同，岗位工资就相同；生产奖实际是工时工资，管理人员按平均工时乘以系数发放；效益工资和补贴不论岗位相差无几。 薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励。 公司的薪酬体制是典型的 ―拍脑袋 ‖决定和 ―大锅饭 ‖体制。 调查显示，在内部公 平感方面与内部其他人相比，超过七成（ 72%）的员工对目前的收入水平不满意；在外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比，近八成（ 79%）的员工对目前的收入水平不满意；在自我公平感方面与工作的付出相比，超过八成（ 84%）的员工对目前的收入水平不满意。 大部分员工认可大级差、以价值为基础等现代薪酬设计理念。 图 1354 至图 1380 是报告“薪酬”部分的内容节选。 报告目录综述规划与招聘培训与发展考核 薪酬 建议 图 1354 员工薪酬设计的三种模式高弹性模式• 薪酬主要是根据员工近期的绩效来决定。 在不同的时期，薪酬起伏大。 • 一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比较小。 在基本薪资部分，实行计件工资等形式。 • 激励性较强，但员工缺乏安全感。 • 薪酬主要是根据员工近期的绩效来决定。 在不同的时期，薪酬起伏大。 • 一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比较小。 在基本薪资部分，实行计件工资等形式。 • 激励性较强，但员工缺乏安全感。 高稳定模式• 薪酬主要取决于年资和公司的经营状况，与员工个人的绩效关系不太大。 个人收入相对稳定。 • 基本工资占主要成分，福利水平比较高。 奖金主要根据公司经营状况按比例或者平均发放。 • 有比较强的安全感，但是缺乏激励功能。 • 薪酬主要取决于年资和公司的经营状况，与员工个人的绩效关系不太大。 个人收入相对稳定。 • 基本工资占主要成分，福利水平比较高。 奖金主要根据公司经营状况按比例或者平均发放。 • 有比较强的安全感，但是缺乏激励功能。 折衷模式• 既具弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又具稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。 • 这是一种理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业的工作特点以及收益状况，合理的搭配。 • 既具弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又具稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。 • 这是一种理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业的工作特点以及收益状况，合理的搭配。 图 1355 工厂现行薪酬福利体系构成工资 = + +技能工资 岗位工资 生产奖 其他+• 主要是由工龄来决定，没有表现出实际工作中真实 ― 技能 ‖的差异。 • 在此项上，一个老工人的工资比一个大学生高出很多。 • 执行哈局多年前制定的各岗位工资标准。 • 就是工时工资。 各管理岗位按平均工时乘以系数发放。 • 主要包括效益工资和各类补贴。 • 效益工资不论职位高低，表现好坏，都是 60 元。 • 各类补贴所有的人员基本一样。 图 1356 工厂现行的薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励工资 = + +技能工资 岗位工资 生产奖 其他+名义上的― 技能工资 ‖变成了 ― 年头工资 ‖ ，本意对技能的提倡和鼓励变成了 ― 熬年头 ‖ ，让年轻人看不到希望，心里的失落感很重。 按照级别和工种定岗，缺乏对各个岗位准确的量化评价。 例如，只要是正科级，就都拿 150 元，而没有体现出各科室之间的差异。 各管理岗位和研发岗位都按平均工时乘以系数，是典型的― 大锅饭 ‖ ，而且系数的差距没有拉开。 厂长有时不如工人多津贴应该是基本稳定和平军的，它是高刚性和低差异性的。 没有真正体现 ― 按劳分配 ‖ 的原则，没有对员工，尤其是年轻员工的激励性。 图 1357 开发人员的销售额 3% 提成奖金获得大部分人的认同，但也受到部分人的质疑员工反映观点一：他们拿是应该的，创造了价值观点二：他们拿是应该的，但不能太多了，应该有封顶观点三：工作是大家一起做的，没有大家的支持也不可能出成果，应该大家都有奖金，他们可以拿多一些分配方式• 由 开发室自已分配，无具体办法，不透明，缺乏监督，内部人员产生不公平感• 导致技术保密，不利于内部技术交流 图 1358 A 公司的薪酬是典型的 “ 拍脑袋 ” 决定和 “ 大锅饭 ”体制工资 = +岗位工资 交通补贴新招大学生 500转正后 700一般职员 800中级职员 1000高级职员 1200部门经理 1400公司级经理 1600所有人都是 30 元• 为什么会是这个数。 • 各个岗位的重要性一样。 • 每个人干好干坏一个样。 • 下属不能够拿得比上几多吗。 • 每个员工是如何定级的。 平均≠ 公平 图 1359 薪酬机制仍保持大锅饭不变，缺乏激励效果薪酬 差距职责差距• 与外部相比，较好的收入水平是大家珍惜这份工作机会的根本原因，联社尤其突出• 不同岗位间的产生的横向不公平感，挫伤员工的积极性，工作热情不高• 不同级别收入差距小产生的纵向不公平感，导致干部责任心不强，混日子，少得罪人。 至于滥用权力弥补利的不足，也是在所难免。 收入差距小，资历是工资的主要因素不同岗位、不同级别权责差距大 图 1360 内部公平感：与内部其他人相比，超过七成的员工对目前的收入水平不满意不满意58%很不满意14%很满意1%比较满意27% 图 1361 外部公平感：与在外单位的同学、朋友相比，近八成的员工对目前的收入水平不满意不满意64%很不满意15%很满意2%比较满意19% 图 1362 自我公平感：与工作的付出相比，超过八成的员工对目前的收入水平不满意很满意1%比较满意15%不满意64%很不满意20% 图 1363 横向公平：工人认为工人的工资水平低，研发、科室、管理人员工资水平高，营销人员工资水平合适10%6%79%0%3%67%70%12%38%55%23% 24%9%62%41%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%研发人员 科室职员 工人 营销人员 管理人员低高合适 图 1364 横向公平：科室职员认为研发、营销和管理人员工资水平合适，科室职员和工人工资水平低27%33%40%47%13%40%60%7%33%27% 27%47%40%13%47%0%10%20%30%40%50%60%研发人员 科室职员 工人 营销人员 管理人员低高合适 图 1365 横向公平：研发人员认为研发和营销人员工资水平低，科室职员和工人工资水平合适，各有五成的研发人员认为管理人员工资水平高或合适75%25%33%67%0%0%25。