人力资源管理制度7－21修订中小企业详细人力资源管理规划

人力资源管理制度7－21修订中小企业详细人力资源管理规划内容摘要：

度。 15 第四条 对员工突出的功绩和过失，设置特别功过考绩，给予及时奖罚。 第五条 绩效考核以职务描述书为依据，覆盖个人应承担的计划性工作，日常性工作，临时性工作。 第二节 管理人员工作成绩考核评价 第六条 工作成绩评价要素 工作完成 度：指工作完成的程度。 工作量：指以工作时间衡量的工作的多少。 工作质量：指工作满足规定要求的程度。 工作难度：指工作的复杂程度和工作条件具备的程度。 工作效率：指单位时间工作结果的多少。 管理力度：指工作计划运筹、工作组织、工作督办、工作激励的有效程度。 第七条 工作成绩考核标准见下表 评价 要素 分 等 标 准 工作完成度 圆满完成：不但完成了当月计划或额定工作及日常工作，已进入了下一期工作，或超额完成额定工作。 完成：按月或提前完成了当月计划或额定工作，并按要求完成了日常工作。 基本完成：计划工作中的主要部分按期完成，而且日常工作绝大部分按要求完成，少部分未完成工作对整体效果或其他相关工作影响不大，额定或量化指标部分不低于90%（特殊情况另行规定）。 完成较差：计划工作和日常工作在落实，但达不到基本完成的所述要求。 额定或量化指标部分低于 90%。 完成差：计划工作的主要部分未完成，或日常工作中的一半以上未按要求完成，额定或量化指标部分低于 60%。 工作量 超负荷：每天平均工作时间超过 8 小时。 满负荷：每天平均工作时间达到 78 小时。 基本负荷 ：每天平均工作 时间达到 67 小时。 欠负荷 ：每天平均工作时间达到 46（不含 6）小时。 低负荷 ：每天平均工作时间低于 4 小时 工作质量 优：工作无失误、无差错。 量化质量指标考核者达到了最好指标。 良：工作极少差错，且差错极易弥补，对本项工作或整体工作及相关工作的完成和规定的质量要求的效果无不良影响。 无工作失误。 （即未使公司经济利益受到损失，未使市场竞争力损失等）。 有量化质量指标考核者优于规定指标。 一般：工作偶有差错，但可及时弥补，不影响本项工作或整体工作及相关工作的基本完成和规定的质量要求的 实现。 工作无失误。 有量化质量指标考核者达到规定指标。 较差：工作差错较多，虽可弥补，但造成本项工作或整体工作及相关工作的不能基本完成和规定的质量要求不能完全实现，工作有失误，直接造成 300元以内的或间接造成 2020 元以内的经济损失，或使公司竞争力受损，有量化质量指标考核者低于规定指标。 16 差：工作差错很多，难以弥补，造成本项工作或整体及相关工作完成差或规定质量要求无法实现。 工作失误大，造成高于 300 元或间接造成 2020 元以上的经济损失，或使公司竞争力受到较大损失。 量化质量指标考核者低于规定指标的 60%。 工作难度 很大：无类似经验作参考；或需要的知识很深；或是复杂的脑力工作；或实施过程中障碍很多；或条件具备性很差。 较大：有类似经验作参考，但公司未实践过；或需要知道的较深；或是较复杂的脑力工作；或实施过程中有一定的障碍，或条件不够具备。 一般：属于常规工作，或条件具备。 工作效率 很高：干事条理清晰，善于合理运筹，工作速度很快，单位时间工作产出（工作产出针对岗位不同，结果不同，所有工作的成果都包含在内）很高。 较高：干事有计划性，节奏紧凑，工作速度较快，单位时间工作产出较高。 一般 ：能按工作要求进行工作，工作速度和单位时间工作产出能被认可。 较低：干事计划性条理性较差，工作节奏不够紧凑，工作速度较低，单位时间工作产出较低。 低：干事无计划、无条理，节奏松驰，工作速度慢，单位时间工作产出低。 管理力度 大：计划周密，运筹精巧，组织分工合理，要求明确，检查、纠偏及时，激励效果好。 较大：计划详细，运筹得当，组织分工基本合理，检查纠偏及时，激励有效。 一般：工作有计划性，对过程能够予以策划，不十分严密。 有遗漏和叠错现象。 工作能够通过组织分工责任到人，并进行检查、纠偏。 能按企业规定进行奖罚。 较差：工作计划不周密，对过程策划缺乏合理性，工作组织分工不够合理，检查、纠偏不及时，导致工作不能完成，不能按企业规定严格奖罚。 差：工作无计划，或计划粗略，对过程的关键点不能把握，组织分工混乱，工作无检查，结果无奖罚。 第八条 评价要素的分等 要素 要素描述 分等 工作完成度 工作量 工作质量 工作难度 工作效率 /管理力度 A 圆满完成（ 2） 超负荷（ 3） 优（ 2） 很大 很高 /大 B 完成（ 1） 满负荷（ 2） 良（ 1） 较大 较高 /较大 C 基本完成（ 0） 基本负荷（ 0） 一般（ 0） 一般 一般 /一般 D 完成较差（ 1） 欠负荷（ 1） 较差（ 2） —— 较低 /较差 E 完成差（ 2） 低负荷 （ 4） 差（ 5） —— 低 /差 第九条 工作成绩考核方法： 总经理对各职能部门经理进行考核；生产管理部经理对各制造部部长进行考核（各制造部部长绩效考核指标参照本制度考核要素制定）。 各部门负责人按隶属关系对下属人员进行考核。 个人成绩考核等级基分 =工作完成度考核得分 +工作量考核得分 +工作质量考核得 分。 例某人当月工作完成度评价为“完成”，工作量评价为“基本负荷”，工作质量评价为“良”，则个人评价等级其分为 1+0+1=2，再对应工作成绩评分表，结合工作态度等综合评价取一般或良。 由于管理人员无法量化考核，因此采用定性考核、定量核算结合的办法，即考核者只需参照工作成绩考核标准和职务描述书评定被考核者考绩是极优到极差中的哪一等级，然后按其对应考绩系数予以核算。 17 工作成绩评分表 评分 7 以下 7~4 4~2 2~0 0~2 2~3 3~4 4~5 5~6 7 评定等级 极差 很差 差 较差 一般 良 良 良 + 优 极优 考绩系数 1 在初评等级的基础上，工作难度很大的上调一档，较大时可酌情上调，但不能超过一个档次。 对工作效率很高 /管理力度大的上调一档，较高 /较大时可酌情上调，但不能超过一个档次，较低 /较差时可酌情下调，但不能超过一个档次，低 /差时下调一 ~二档。 得出评价等级。 考绩系数可依据被考核人的工作实际情况取两个等级之间的任一中间系数值。 第三节 生产人员工作成绩考核评价 第十条 工作成绩考核要素 工作完成度：指各工序按计划时间完成以保证产品按时交货的考核。 工作量：指以工时衡量的工作的多少。 工作质量：指生产人员达到合格率目标的情况。 工作难度：指各工序操作复杂程度和技术含量的多少。 工作效率：指单位时间内的产量。 第十一条 工作成绩考核办法 由各制造部门负责人（主管、岗位技能培训员）对所属人员进行考核。 考核着眼于员工“干出了什么”。 工作完成度作为硬性指标考核，以确保交货时间，对造成损失的按特别功过考 核条例处理。 对工作量、工作质量、工作难度和工作效率的考核，由考核人员在保证生产工作顺利进行的前提下，参照管理人员工作成绩考核标准，并依据各自的生产实际状况，对照职务描述书制定详细的考核细则，对各生产人员进行定性、定量考核，得出考核系数。 考核要公开、透明。 生产人员最后所得薪酬是经过考绩评价后的薪酬。 第四节 工作态度考核评价 第十二条 工作态度评价要素 纪律性：指执行公司规章制度，服从命令、遵守职业道德的情况。 协作性：指工作配合和工作纵向、横向的沟通的情况。 责任心：指对公司利益 关注程度和敬业精神。 积极性：指工作的主动性和进取心。 18 第十三条 工作态度考核标准 评价 要素 分 等 标 准 评分（分） 纪律性 甲：能够或基本能够遵守公司各项规章制度，服从命令，听从指挥，廉洁奉公、自觉维护公司形象和利益。 ２０ ２５ 乙：偶有违纪现象，但未严重违纪。 有不服从命令、听从指挥现象，但基本不影响工作完成。 行为不够廉洁，但未造成大的经济损失，或对公司形象造成一定影响。 １０ ２０ 丙：违纪现象较多，但无严重违纪。 不服从命令和指挥，延误工作进度，影响工作完成。 行为不够廉洁 ，造成一定的经济损失，或对公司形象造成较严重的影响。 ０ １０ 协作性 甲：工作中能够团结互助，积极沟通，服务主动热情，遇事能够换位思考，替对方着想，办事热情周到。 ２５ ３５ 乙：工作能相互配合，及时提供服务信息，有问题能协商解决。 ２０ ２５ 丙：工作配合或服务不够及时，但未影响对方工作基本完成，或未造成较大的经济损失。 办事不够主动，偶有推搪现象。 １０ ２０ 丁：工作配合、服务沟通较差，遇事只考虑本职工作，但求自己方便合理，造成对方工作未完成，或造成一定的经济损失。 遇事唯我独尊，不以大局 为重。 办事常常推三阻四，推诿扯皮。 或态度冷漠，语言生硬。 工作配合中常常与人发生争执，或无理指责他人。 ０ １０ 责任心 甲：工作严细、认真负责、坚持原则。 对公司忠诚、关心，对公司不利的事不分份外份内，都能及时指正，自己有能力时予以及时弥补，对可能造成公司利益损失的问题和潜在问题及时提出建议。 忠于职守，敢于负责，不推卸责任，敢于认错，勇于改错。 不计较个人得失，勇挑重担。 ２５ ３５ 乙：能按岗位规范履行岗位职责，工作负责，不做不利于公司的事，对本职工作中遇到的不利于公司的事能防止或弥补。 ２０ ２５ 丙：工作责任心平淡，随情绪变化，基本能按职责办事。 办事因人而异，偶有违反原则办事现象，但无严重违纪，或未造成大的经济损失。 对公司不够关心，份内的事无大的过失，但份外的事，事不关已，听之任之。 遇事先找客观原因，不能负责困难的工作。 １０ ２０ 丁：工作马马虎虎、粗心大意、吊儿郎当、不负责任、看人办事、不讲原则。 对公司漠不关心，见到不利公司的事置若罔闻。 由于责任心差造成一定的经济损失，工作挑挑拣拣，避难就易，投机取巧，动辄推卸责任，转嫁责任。 ０ １０ 积极性 甲：工作主动，无需督促，自觉完成或超额 完成。 工作量大时能自觉加快节奏或加班加点。 能够承担他人不愿干的事，不分份外份内。 能主动改进工作或提出改进工作建议，或对工作改进进行探索。 ２５ ３５ 乙：能够按要求进行工作，工作较主动，工作量大时能加班加点，能针对工作提出建议。 ２０ ２５ 丙：工作按部就班，缺乏主动性，不能完全按要求完成工作，安于现状，对份外的事缺乏热情。 １０ ２０ 丁：工作拖拖拉拉，不推不动，或需经常督促。 份内的事都是懒懒散散。 ０ １０ 第十四条 工作态度评价表 评价得分 ０ ３０ ３０ ５０ ５０ ７０ ７０ ９０ ９０ １００ １００ １２０ １２０ １３０ 评价等级 很差 差 较差 一般 良 优 极优 第十五条 工作态度考核，工作态度与工作成绩综合评价。 公司员工的工作态度考核以 100 分为基准，依评价得分由考核人对被考 19 核人酌情提高或降低考绩系数的等级。 公司员工在当月请假后的工作态度考核。 请假在 5 天以内（含 5 天），工作态度考核得分不得高于 90分； 请假超过 5天的，工作态度考核得分不得高于 70分。 工作态度评价为极优者，综合评价在工作成绩评价的基础上可上提一个档次。 两者匀为极优的由人力资源部 给予特别奖励。 工作态度评价为优者，综合评价在工作成绩评价的基础上可酌情上调，但不能超过一个档次。 工作态度评价为 100 分者，综合评价时工作成绩评价不变。 工作态度评价为良者，综合评价时应低于工作成绩的评价。 工作态度评价为良以下者，综合评价取两者中低者。 最后根据综合评价情况，对照评分表得出考绩系数。 第十六条 工作态度考核权限 总经理对各职能部门经理进行考核；生产管理部经理对各制造部部长进行考核。 管理人员：各部门负责人对下属进行考核，考核为极优的、较差及以下的员工须报人力 资源部审核，并提供相应依据。 生产人员：各部门负责人对下属在 110 分内考核，达 110 分以上由部门负责人审定后报人力资源部审核，并提供相应依据。 第五节 特别功过考核 第十七条 特别功绩指下列优良表现 在节能降耗、降低成本工作中做出显著成绩。 在生产、设备、工艺、改善劳动条件和作业流程等方面做出发明、改进，或提出合理化建议，取得重大成果或显著成绩。 在经营创新、管理创新、制度创新方面取得显著成绩的。 保护公司财产，防止和挽救事故有功，使企业财产和员工人身免受重大损失和伤害。 同坏人 坏事作斗争，对维护公司正常生产秩。