人力资源的跨文化管理

人力资源的跨文化管理内容摘要：

文化对管理过程的影响，都不可能把所有的文化 范围包括进去，但都会涵盖主要价值观、指导哲学和行为规范这些文化的主要特征。 第三节 人力资源跨文化管理的价值冲突 虽然目前还没有对人力资源管理范畴的价值观、指导哲学等在各个地域或民族文化 下的特性和差异性进行总结，但企业的经营管理过程本身就是一种文化行为，一种道德行为。 任何企业产品的品质早期决定于创办人的价值观，后来则决定于整个企业的工作价值观。 企业文化的来源是该企业的价值观，国家文化的来源则是该社会深层的信念结构， 这些信念结构是规范一个社会经济活动的根本力量。 社会的文化偏好或价值观是国家认同的基石，也是一国经济力量的根源。 虽然每个企业之间的文化会有所不同，但是当我们用地域进行文化划分时会发现同一地域内的企业文化具有许多共同的特征，这充分证明了地域文化对企业管理过程的影响。 霍氏的文化维度划分也说明人力资源管理不可避免地带上地域文化的特点，员工参与的强弱与权力距离有很大的关系，绩效考核中个人和团队评估所占的不同比例反映了个人主义和集体主义的侧重不同，女性管理者的晋升机会也与男性主义和女性主义有关。 以美国、英国、 瑞典、法国、日本、荷兰、德国这些资本主义世界中长期表现卓越的国家 为例，这些国家都自称为资本主义国家，崇尚自由，尊重市场机能，强调自由经济制度，这些地方的确相似，但当人们进一步研究这些国家企业的日常运作方式、赋予工作的意义、利益相关者的利益分配形式、员工管理的风格、谈判的技巧时，就会发现他们存在着相当大的差异。 任何一个国家的企业管理者在经营管理过程中都要面对如何处理下面七个方面的价 值选择： (1)制订规则与发现例外 (普遍主义／特殊主义 )。 (2)分析结构与建构整合。 所有企业必须能分解 其所生产的产品或服务，以便能分 析其中任何可能的缺点，并进行改善。 同时，企业也必须能不断重组产品的零部件，以便更新产品的整体设计。 (3)人与组织的管理 (个人主义／集体主义 )。 企业一方面要为成员提供照顾、开心、 信息和支持，另一方面还要确保成员完成企业整体的目标。 这取决于个人主义和集体主义之间的抉择及程度。 (4)外部世界的内部化。 企业如何调解内部导向与外部导向两种相反力量，以及能 否将外部世界内部化，以便果断而明智地行动是决定企业特性的重要因素。 (5)增值过程的快速同步处理能力 (依序处理／同时处理 )。 企业真正的挑战是如何 协调许多必须快速完成的工作。 企业如果要抢先占领市场满足顾客的需求，就必须兼顾依序处理与同步处理两种作业方式。 对财富创造过程而言，增值过程的快速同步处理能力显然越来越重要。 (6)成就者的认定 (赢得的地位／赋予地位 )。 企业要有效运作，就 必须将地位、职位和权责授予为企业尽心尽力并且在工作上有所成就的人。 企业创造价值的能力取决于其对成就的定义。 例如他们比较赏识赢得的地位还是比较重视赋予的地位。 (7)提供成员均等的 表现机会 (平等／层级 )。 企业必须提供所有成员表现的机会，否 则员工的创意与建议会受到压抑，同时企业也没有利用好这些资源。 企业的特性取决于成员表现机会是否均等，以及负责评判部属表现的管理层级体系的决策特点。 以上 7个方面本身都蕴含着冲突，例如个人主义和集体主义之问的冲突，这种不同价 值观所带来的冲突与紧张，在跨文化管理上称为价值两难。 不同文化在面对上述价值两难时都充满强烈的意识形态色彩。 要成功整合这些价值冲突是非常困难的事情，因为它与人的思维方式和行为方式直接相关，尤其是其中的第 6 和 7，直接与人力资源 管理的 职能相关。 也正因为存在这些不同的价值选择，跨文化管理中的冲突才可能发生，而人力资源的跨文化管理才会非常具有挑战性。 第四节 人力资源跨文化管理的内容 不同文化之间的管理冲突的影响深度和冲突的主要方面是不同的，这已经在不同的 合资企业，例如日美合资企业和日中合资企业的管理中表现出来。 从人力资源管理的角度出发，冲突主要表现在人员的录用与调配、职位分类、人员的考核和激励、人员的培训、劳资关系、管理人员的任免和晋升、领导作用的发挥上等人力资源管理的各个环节。 例如，在对在华的德资企业进 行的研究中发现，在中国的德国合资企业在管理中由于 文化差异所带来的冲突数不胜数，在人事管理方面，德资企业发现很难挑选合适的外派人员到中国工作，即使派出了，由于对中国员工的强烈集体归属需求估计不足，以及与中国企业不同的西方领导风格、不同的地位待遇、不同的教育培训体制，工作效果也非常不理想，还出现了母公司发出指示，而由于指示不适合合资企业而不被接受的现象。 德国企业发现中国企业内对工作任务的描述不具体，因此质量也很难保证，工作岗位设置与德国也大不相同，员工缺乏参与精神，所以原来在德国行得通。