人力资源开发与管理考前复习资料tongx

人力资源开发与管理考前复习资料tongx内容摘要：

是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所获得的岗位工作信息进行整理。 观察法适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。 优点 (1)真实性。 观 察法最为主要的优点就在于为工作分析提供了最为直接的第一手资料。 11 (2)深度性。 观察法提供工作外在特征万面最有探度的信息，不仅可以用于描述任职者做什么，而且可以描述其如何组织自己的行为以达到工作目标。 (3)灵活性。 观察法在收集信息目的性万面有较大的灵活性，可以根据工作分忻的实际需要，有选择的收集备种不同的信息。 (4)有效性。 通过观察法可以在工作过程申与任职者面对面的交流，在任职者对自我工作表述有障碍时，通过形体语言给予正确的解答，从而避兔信息二次加工带来的失真现象。 缺点。 (1)时间。 观察法所花的时间部分取决于观察的规模利 r度，然而无论什么规模的观察法都必须包含确定观察目标、制定观察方案、选拔利培训观察人员、实施观察、数据整理及分忻、检验与修正六个阶段。 ， (2)成本。 观察法的成本与其耗时是相对应的，因为观察法耗时长，所以其成本比其他几种传统职位分析方法要高。 （ 3）难度。 由于观察法耗时耗力，在实际操作过程中，使用频率相对较低，因此其可以参照的案例、流程、经验相对较少，给观察法的操作带来极大的不便。 (4)任职者反映。 在任职者 和组织其他成员看来，观察法必然带有分析师主观评价成分，因此在受到观察的压力下，他们往往会表现出超常的工作绩效，甚至从事职责外的工作， 展示 出错误信息，由此造成职位分析的 失真。 (5)表面性。 由于观察法 观察 的局限性，它只能描述任职者可观察的外在行为部 分，而不能准确刻画其不可观察的内在心理活动如计划、。 愿考等，因此不适合从事智力或管理活动的职业。 五、访谈法的含义和特点 (即访谈法的优缺点 )(P87) 定义 访谈法 是指通过访间任职者，了解他们所做的工作内容 ，为什么这样做与怎么做，由此获得岗位工作资料的方法。 优点 (1)通过访谈双方面对面的交流，能深入广泛的探讨与工作相关的信息。 (2)工作分折者能对所提问题进行及时解释和引导，避免因双方对书面语言理解的差异而导致收集的信息不准确。 (3)工作分析者能根据实际情况及时修正访谈提纲申的信息缺陷，避免重要信息的缺失。 (4)工作分析者能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。 (5)对于对工作分析有敌对情绪的任职者，可以通过工作分析者 与之的沟通、引导，最大限度使其参与其申，必要时可以更换访谈对象。 缺点 (1)工作分析者在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响，导致收婆的信息的扭 曲，比如种族、性别因素等。 (2)访谈法会影响任职考的工作甚至组织日常运转。 话 (3)由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为，特别是在劳动关系紧张、劳资双方缺乏必要的信任的组织，会极大的影响职位分析的可信度。 六、问卷法的含义和特点 (即问卷法的优缺点 )(P88 羽 9) 定义 12 问卷调查法工作分析最常用的二种方法，具体来说，是指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析目的的一种万法。 优点 (I)适应性强。 除访谈法外，问卷法也是国内目前运用最为广泛、效果最好的职位分析方法之一，并且，问卷法可以用于对企业内各层各类职位进行职位分析，具有较为普遍的适用性。 (2) 较高的信度与效度。 问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。 (3) 问卷法与访谈法具有极高的互补 性，二者结合使用，是目前职位分析的主流方法。 (4) 定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析间卷，一般采用封闭式问卷，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，例如趴 Q. MPDQ 等。 ， (l) 问卷设计与问卷设计者素质高度相关，常常存在主观性较强、淮确度不够、问题设计随意性高等缺陷。 (2) 问卷回收难度较大，一般员工不愿意花时间正确地填写问卷表，因此需要上 级主管的支持。 (3) 设计问卷并进行测量所耗费的钱财和时间较多，多用于规模大，职位设置繁杂的组织。 (4)不容易了解被调查对象的态度和动机等较探层次的信息，不易唤起被调查对象的 兴趣。 (5) 调查之前，需要说明，否则调查对象会理解不同，产生信息误差。 七、工作日志法的含义和特点 (即工作日志法的优缺点 )(P8991) 定义 工作日志法者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集 的方法。 (l)工作日志法是一种 经济的工作信息收集方法，主要侧重于勾勒整个工作活动的结 构与次序，相对于其他职位分析方法。 日志法更容易操作、控制及分析。 (2) 在以连续同员工及其主管进行面谈为辅助手段的情况下，这种工作信息搜集方法的效果会更好，对工作可充分地了解。 采取逐日或在工作活动后及时记录可以避免遗漏，可以收集到最详尽的资料。 (3)它适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗位分析。 (1)无法对日志的填写过程迸行有效的监控，导致任职者填写的活动详细化程度可能会与工作者的预期有差异。 (2) 任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，导致事后填写的的信息不完整甚至是 创造 工作活动。 ， (3) 日志法要求有足够的填写时间，若填写时间短，则收集的信息难以覆盖其工作的全部，而且日志法的分析整理任务较重。 13 (4) 职位的部分任务发生频率低，但是影响重大，是本职位的核心职能，在日志法中，其有可能因在填写的时间区间内没有发生，而导致重要信息的缺失。 (5)费时、费成本且干扰员工工作。 (6)整理信息的工作量大，归纳工作繁琐，填写者因 不认真可能会漏填某些内容，从而影响分析后果。 八、主管人员分析法的含义和特点 (即主管人员分析法的优缺点 )(P9192)(二级考点 ) 定义 所谓主管人员分析法 指由主管人员通过日常的管理权力来记录与分忻所关系人员的 工作任务、责任和耍求等因素。 主管人员对这些工作有相当深刻的了解。 主管人员的分析申也许会存在一些偏见，尤其是那些只干过其中部分工作而不了解所有情况的主管人员。 九、工作分忻过程中注意问题 (P100— 101) 员工恐惧问题 一是指员工由于害怕工作分析会给自己的工作或自身利益带来威胁，对工 作分析小组成员采取不合作或敌视的态度，这是工作分析实践中经常遇到的一类问题。 此问题题通常可以通过采取一些针对性的措施加以解决。 动态环境问题。 现代企业处于经济知识化、信息化的外部环境和组织结构弹性化、制度体系创新化的内部环境之中，所面临的一切都不是一成不变的。 此问题通常采用综合交又适用年度工作分析和适时工作分析两种方法。 3. 形式主义问题 形式主义的问题 主要表现在两方面 :一是众多的人力资源管理教材中所列举的工作说明书都是比较繁复的。 二是在实际工作申，一些企业虽然进行了工作分析，得出一套工作说明书，但是却把它束之高阁，当做人力资源部曾经完成的一项工作任务，从未有效地利用工作分析的结果开展人力资源管埋工作。 此间题需要充分了解工作分析的目的，选择合适的方法和技术进行工作分析。 并且，对工作分析的结果进行质量鉴定，对工作说明书的使用进行培训，把工作说明书应用到工作实践申，并在实际使用过程申及时收集反馈信息，进行补充和修正。 ，工作分析中还常常存在 工作分析主体不适，组织高层领导者的支持不够，工作分析契约界定模糊、缺乏质量鉴定等问题，都需要我们注意并采取针对性的方案去解决，以提高工作分析的效果。 十、工作描述的基本内容和作用 (P102103)(二级考点，只记要点 ) 基本内容 (1)工作识别。 (2)工作作编号。 .(3)工作概要。 (4)工作关系。 (5)工作职责。 14 (6)工作条件和工作坏境。 (i)基础作用。 、 (2) 直接作用。 (3)研究作用。 十一、工作说明书的含义 (P103)。 工作说明书又称职位说明书、职位描述、职位界定或岗位说明等，是用来定义、辨别和描述一个职位的最重要特征。 它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此 1 作的人员无关。 工作说明书是 : （ 1)作为工作描述的同义语。 (2)指对一个工作族中各种 1 作的划分。 (3)指对一个类或子类中个人工作的描述。 (4)指从事某一工作的员工的预斯效果或其它牧益。 十二、四种工作分析结果之间的 相互关系 (P107) (二级考点 ) 第四章 人员招聘与配置 、人员招聘的价值 (P119120) 定义 人员招聘，是指组织为了发展的需耍，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过各种信息途径，寻找、吸引那些组织内部或外部的，有能力、有兴趣到需要岗位任职的人员，并从中选出适宜的人员加以录用并合理配置的过程。 2. 价值 (1)有利于确保实现组织的目标。 (2)有利于节约人力资源成本。 (3)有利于增 强组织的凝聚力。 (4)有利于树立良好的组织形象。 、 二、内部招聘的优缺点 (P120121) 定义 所谓 ，是向企业现有员工传递有关职位空镇信息，吸引其中具有相应资格者应聘，或对有关职位适合者提出邀请，或通过选拔，以调动或晋升的方式安置到有关职位上。 (1) 内部招聘相当于组织为员工提供的二种变相的激励政策，为内部员工提供了发展的机会，有利于充分调动内部员工的工作积极性。 (2) 由于 管理者对内部员工的性格、工作动机、发展潜能等有效充分的了解，员工过去的业绩评价资料比较容易获得，对内部员工的评价也比较客观准确，有利于提高招聘的成功率。 15 (3)内部员工更了解本组织的运营模式，能更快地适应新的工作。 (4)内部招聘可以节约大量的广告、差旅、培训等费用，还可以减少因岗位空缺而造成的间接损失。 (5)此外，员工在组织中工作了较长一段时间后，已基本融入了本组织的文构，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠诚度较高，离职率较低，避免了招聘 不当遭到造成的间接损失。 39。 3. 缺点 (l) 可能会在组织申造成一些矛盾。 立 (2)内部招聘也容易抑制组织的刨新。 三、外部招聘的优缺点 (p121122)。 定义 所谓 ，是面向组织外部征集应聘者以获取人力资源的过程。 这是组织根据自身发展的需要，向外界发布招聘信息，并对应聘者进行有关的测试、考核、评定及一定时期的试用，综合考虑其各方面条件之后决定是否聘用的常用方式。 (1)外部招聘可以为组织带来新的思想和新的方法。 (2)外部招聘的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，也可以节省内部培训费甩。 (3) 外部招聘也是一种有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户却其他外界人士中树立良好的形象。 3. 缺点 (1) 筛选难度大、时间长、成本高。 (2)外部招聘来的员工进入角色慢。 (3)决策风险大。 (4)影响内部员工的积极性。 四、有效的人员招募 (p124) 所谓有效的招募，实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的万式实 现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢共生目标。 五、内部招募的主要渠道 (P125126) (1)提升 是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实空缺位置。 (2)工作轮换 是指在不同阶段，组织安排职工在不同的岗位上进行工作，以减少工作的枯燥单调感。