人力资源总监、薪酬经理必修课-第一章薪酬管理的基本理论

人力资源总监、薪酬经理必修课-第一章薪酬管理的基本理论内容摘要：

”。 要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质，防止制度推行缓慢、不力。 在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。 制度是基石，程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。 实现薪酬的内部公平方法 根据上述实现薪酬内部公平的要点，企业 在薪酬管理中可以采取如下方法实现薪酬的内部公平： 1．建立并宣传合理的公平观。 通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观；通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。 在公平观的建设和宣传中，公司必须对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析，进而建立统一的公平标准。 员工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。 能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”，反之则为“无效付出”。 员工的“收入”不仅仅是指物质回报，还 包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报，是“一揽子薪酬” (total pensation，或称总量薪酬、整体薪酬 )。 2．职位评价。 职位评价 (iob evaluation)就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。 职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规 范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。 由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。 由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。 3．基于绩效的薪酬。 将员工的薪酬分为两大部分：基本工资和绩效工资。 由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是按照每次的考核结果，对照预设的达标值按比例发放。 同时，一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋 升等也与绩效考核紧密挂钩。 绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。 制定一个完善的绩效评估体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。 要体现绩效薪酬的决定过程的公平，首先要让员工参与业绩评估标准的制定。 要通过讨论、沟通等方式，让员工参与目标设定，使其有效行使知情权和参与权，从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接受性。 第二，与员工进行有效的绩效反馈与辅导。 一旦目标设定，管理者必须提供信息反馈，而 且信息反馈必须及时。 绩效评估报告是以结果为主的，而反馈则更侧重过程。 关注反馈和辅导，可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。 第三，要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误，如第一印象、近期印象、克隆效应等，确保评估的公允。 4．秘密薪酬。 员工的公平感是通过比较获得的，反之，员工对薪酬的内部不公平也是通过比较获得的。 那么，实行秘密薪酬制度，斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方法。 但是，管理者必须充分认识到，秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱，没有比较、无从比 较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感。 秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。 只有建立在公正的薪酬制度基础上的秘密薪酬，才能比较持久地发挥防御作用。 5．有效的监督制度和沟通机制。 引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行。 可以通过上级、同级实施监督。 比如核定员工绩效薪酬时，可以采取上级建议、隔级核定的方法。 这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断；同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野 下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。 当然，最好的监督是员工监督。 管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台，通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地执行。 战略原则的含义 —— 要加强战略原则的地位，企业的薪酬设计要反映：企业总体经营战略的要求；反映企业的价值观，即提倡什么、鼓励什么、反对什么、支持什么；反映对员工的期望和要求。 缺乏战略性原则 —— 员工价值回报原则定义不清 点评： 如何认可员工的贡献是企业的价值观的体现，一旦价值与薪酬挂钩就必须有一整套完 善而严谨的评价系统支持这种运作。 当前西方运行的两套薪酬系统，即：能力型薪酬 (回报基于素质模型的个人能力评价，其目的是鼓励员工按照设计的模式发展能力 )和绩效型薪酬 (回报基于评价员工的工作成果及工作过程中的行为表现 )，与薪酬直接挂钩只能选择其中一种价值原则。 大多数中外企业实行的都是绩效型薪酬，即将绩效考核结果与薪酬直接挂钩，公司与员工双方均十分清晰这套价值系统并专注努力工作以争取高业绩。 然而，如果将两者同时与薪酬挂钩就会出现难以解释清楚的状况。 案例： 一家百余人的软件公司，年初制定了工作任务及绩效考 核指标，到了年末却将能力与业绩评估各 50%作为调薪依据。 而在实际工作中，能力与业绩常常不能成正比，导致的直接后果就是激起员工公愤，感觉被公司愚弄了，最终对公司管理者的信任度下降、工作热情低落。 建议措施： 要有明确的薪酬哲理，即价值回报原则，并指导薪酬的日常实践 竞争性原则 —— “军无财，士不来；军无赏，士不往。 通用电气公司总裁韦尔奇说：“人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样做。 ”古语云：“军无财，士不来；军无赏，士不往。 ”物质刺激是使人们努力工作的极其重要的激励，想要提高员工的工 作积极性的企业应该充分重视这一点。 日本经济友好协会曾就激励情况对第一至第三产业的大中小型企业进行调查，结果表明：在引发干劲的因素中，工资仅仅排在第八位；而在打消干劲的因素中，工资则排在首位。 这就充分揭示了一个朴素的道理：金钱不是万能的，没有金钱却是万万不能的。 激励性原则 —— 怎样让薪酬更有激励性。 西方高管薪酬由三部分组成：固定薪资＋企业绩效奖励 (分红 )+股票 /期权。 通常，固定薪资只占总年薪 25～ 30%左右，浮动薪资至少占到 70%，在高管薪酬体系中引入企业风险承担机制。 在中国，只有少 数上市公司的高管薪酬结构受到西方理念的冲击，大部分企业的高管，固定薪资所占比例偏大，浮动部分比例偏低，高管与中层经理的差异主要体现在基本薪资上，尚未建立起完善的薪酬激励体系。 非高管人员及一般员工的薪酬结构也同样存在着概念不清的内容。 一个常见的做法是：在薪酬结构中有一项是年限工资，即员工每工作一年，会增长等额工资。 企业这样做实际在有意无意鼓励那些无作为的员工 “混年头 ”，也伤害了高绩效员工的积极性，结果使得 “不想留的人赶不走，想留的人留不住 ”。 建议措施： 提高动态薪酬管理水平，薪酬策略必须不断反 映企业某个时期的业务特点，抓住主要需求点，提供恰如其分的薪酬方案。 二 薪酬设计的要求 薪酬设计还要达到以下要求： 1 按劳付酬 2 薪酬支付准则 （ 1）现金支付原则 （ 2）直接支付原则：交由员工本人 （ 3）按时支付原则 （ 4）紧急支付原则：如遇疾病、灾难等非常情况需要支付一定的金额时，应该允许提前领到薪酬。 （ 5）优先清偿原则：遇到企业破产时，员工享有清偿债权 —— 薪酬的第一优先权。 （ 6）薪酬诉讼保护原则 （ 7）平等支付原则：不得歧视，同工同酬。 （ 8）自由处理原则。 第二节：薪酬设计的基本流程 薪酬设计 的目的是建立科学合理的薪酬制度，一般来讲，薪酬设计包括以下步骤和操作程序： 制定薪酬策略（明确企业的总体战略） 职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。 ） 市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查） 薪资结构设计 薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定） 薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控制） 一 制定薪酬原 则和策略 企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分，而人力资源策略则是企业总体经营战略的重要组成部分，所以企业薪酬策略要集中反映企业总体经营战略的要求。 薪酬策略做为薪酬设计的纲领性文件，要对下述内容做出明确规定： 1 对员工本性的认识、对员工总体价值的认识、对管理骨干即高级管理人才、专业技术人才和营销人才的价值估计等核心价值观。 2 企业基本的工资制度和分配原则。 3 企业工资分配政策与策略。 例如工资拉开差距的分寸标准、工资、奖金和福利的分配依据及比例标准等等。 二 岗位设置和工作分析 配合公司的组 织发展计划做好岗位设置，在做好岗位设置的基础上，进行科学的工作分析，这是做好薪酬设计的基础和前提。 通过这一步骤产生清晰的企业岗位结构图和工作说明书体系。 工作分析是获得有关工作信息的过程，这些信息包括完成的任务方面的信息和有关完成这些任务所需的人的特点方面的信息。 （与作业分析不同，作业分析是对创造产品和服务中所包含的人的因素进行研究，目的是理解员工如何增加价值的。 ） 一般来讲，企业中的每项工作都应该有两份文件，即工作描述（ Job description）和工作规范（ Job specification），他们 都是工作分析的成果，工作描述也被称为工作说明，是以书面叙述的方式来说明工作中要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。 工作规范是用来说明对承担这项工作的员工所必须具备的特定的工作知识、能力和其它身体和个人特征的最低要求。 ■工作分析。 工作分析是通过观察和研究，把员工担任的每项工作加以分析，清楚地把握该项工作固有的性质及其在公司内部与其它相关工作之间的关系，决定职工在履行职务上所具备的各种条件。 ■工作说明书。 工作说明书是在工作分析的基础上，用以载明该项工作的内容、职责、要求等情况及特性的文件。 它 是制定工作规范、选拔和培训员工的依据。 ■工作规范。 工作规范是用以记载该项工作要求员工所具备的条件和资格。 工作分析、工作说明书和工作规范一般包括下述内容： 工作分析、工作说明书、工作规范的内容 工作分析 工作说明书 工作规范 ★工作内容 ★工作职责 ★与其它工作的关系 ★ 应具备的知识和技能 ★ 对经验、年龄、教育程度的要求 ★ 见习制度 ★ 工作环境条件 ★ 工作名称、编号、所属科室 ★ 工作范围 ★ 工作目的 ★ 工作内容 ★ 工作的具体目的、对象、方法 ★ 特殊事项，如加班、恶劣的工作环境等 ★ 智力条件 ★ 身体条件 ★ 已有经验 ★ 知识技能 ★ 责任 程度 三 工作评价 工作分析反映了企业对各个岗位和各项工作的期望和要求，但并不能揭示各项工作之间的相互关系，因此要通过工作评价来对各项工作进行分析和比较，并准确评估各项工作对企业的相对价值，这是实现内在公平的关键一步。 工作评价是在工作分析和工作描述的基础上，根据一定的评价方法，按每项工作对企业贡献的大小，确定其具体价值的过程。 工作分析是工作评价的起点。 工作评价的目的在于衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系。 虽然不同的组织在进行工作评价时所采用的标准不尽相同，但是最后总是要得 到一个工作结构。 工作结构可以由层级关系图来表示。 当把薪酬标准的各种水平和工作结构的各种水平结合在一起时，就得到了公司的薪酬结构。 薪酬结构指的是一个组织中各种工作的报酬水平的比例关系。 包括两个方面的含义，一是不同层次的工作之间报酬差异的相对比值，二是不同层次的工作之间报酬差异的绝对水平。 四 薪酬调查 主要了解企业的薪酬制度的现状，员工对企业薪酬的满意度，同时对本地区、本行业的薪酬水平状况，特别是竞争对手的状况要了解。 五 工资结构设计 通过工作分析和薪酬调查可以确定企业每一项工作的理论价值，即每一项工作 的相对价值，相对价值越大，工资率越高。 工作的理论工资率要转换为实际的工资率，还必须进行工资结构设计。 所谓工资结构设计是指一个企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间保持何种关系。 这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据，具有一定规律，这种关系的外在表现就是“工资结构线”。 工资结构线为我们分析和控制企业的工资结构提供了更为清晰和直观的工具。 六 工资分等及定薪 工资结构线描绘了公司所有工作的相对价值及其对应的工资额，如果仅此来开展薪酬管理，势必加大薪酬管理的难度，也没有太大的意义。 因此为了 简化薪酬管理，就有必要对工资结构线上反映出来的工资关系进行分等处理，即，将相对价值相近的各项工作合并成一组，统一规定一个相应的工资，称为一个工资等级，这样企业就可以组合成若干个工资等级。 七 薪酬总体方案的制定 薪酬总体方案的格式及内容，不同企业不尽相同。 八 薪酬方案的实施、。