人力资源开发与培训电子教案湖南信息科学职业学院管理学院首

人力资源开发与培训电子教案湖南信息科学职业学院管理学院首内容摘要：

要分析的工作岗位，列举出工作岗位所需的各项任务的基本清单。 主要通过访谈、现场观察等方式进行，也可以和其他任务分析人员共同讨论确定岗位任务清单。 确保任务基本清单的可靠性和有效性。 可以采用德尔菲法，让一组专家以开会或书面调查的形式回答有关各项工作任务的问题 (可以企业内 部挑选，也可以聘请行业外部专家 )。 通用的问题如下：执行该任务的频率。 完成各项任务需要多长时间。 该任务对取得良好的工作业绩有多重要。 学习各项任务的难度有多大。 该任务对新员工的要求标准是什么。 等等，然后把各专家的回答进行统计分析，找出关键性影响因素，这样就可以确定比较客观的任务清单。 工作任务确定后，就要明确胜任一项任务所需的知识、技能。 获取有关工作所必备的基本技能要求是工作任务分析的核心，这同样可通过访谈和调查问卷形式来收集。 对于比较规范的企业，这项工作开展起来比较简单，因为此工作的实质也可以理解为 员工能力素质模型或胜任力模型，对于已经建立此类模型的企业，只需按照模型中对应的岗位能力、素质要求，挑选出工作清单所列的岗位要求的能力、素质要求即可。 课 题 培训需求 的人员分析 教学目的 从员工个人角度分析培训需求 教学重点 理解员工个人角度分析培训需求 教学难点 理解员工个人角度分析培训需求 授课方式 面授 教学方法 讲授、讨论、举例 、实训 教学手段 多媒体教学 授课周别 4 课时累计 14 教师 审批 三 、工作者分析。 工作者分析主要是通过 分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。 工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。 烽火猎聘需求分析中包括下列数项： (1)个人考核绩效记录。 主要包括员工的工作能力、平时表现（请假、怠工、抱怨）、意外事件、参加培训的记录、离（调）职访谈记录等。 (2)员工的自我评价。 自我评价是以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评价。 (3)知识技能测验。 已实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。 (4)员工态度评价。 员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户的关系，这些又直接影响其工作表现。 因此，运用定向测验或态度量表，就可帮助了解员工的工作态度。 对于以上几个方面的分析，一般可采用以下一种培训需求的分析方法： (1)业务分析（ business analysis） 通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。 (2)组织分析（ anization analysis） 培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。 其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。 (3)工作分析（ job analysis） 培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵。 (4)调查分析（ survey） 对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求， 并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。 (5)绩效考评（ performance appraisal） 合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。 (6)评价中心（ assessment center） 员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以测知员工培训需求的重点。 对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时 效。 【案例：肯德基的员工培训】 课 题 培训需求分析方法与技术 教学目的 了解培训需求分析的主要方法 教学重点 九种基本的必要性分析方法与技术 教学难点 方法的运用 授课方式 面授 教学方法 讲授、讨论、举例 、实训 教学手段 多媒体教学 授课周别 4 课时累计 16 教师 审批 任何层次的培训需求分析都离不开一定的方法与技术。 而这种方法与技术又是多种多样的。 在此，从宏观的角度探讨三种方法：必要性分析方法、全面性分析方 法、绩效差距分析方法。 （一）培训需求的必要性分析方法 1．必要性分析方法的含义与内容 所谓必要性分析方法，是指通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术。 2．九种基本的必要性分析方法与技术 （ 1）观察法 通过较长时间的反复观察或通过多种角度，多个侧面或有典型意义的具体事件进行细致观察，进而得出结论。 （ 2）问卷法：其形式可能是对随体样本，分层样本或所有的＂总体＂进行调查或民意测验。 可采用各种问卷形式：开放式的、投射性的、 强迫选择、等级排列。 （ 3）关键人物访谈：通过对关键人物的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要，如培训主管、行政主管、专家主管等。 （ 4）文献调查：通过对包括专业期刊，具有立法作用的出版物等的分析、研究，获得调查资料。 （ 5）采访法：可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的；可以用于一个特定的群体（行政机构，公司、董事会等或者每个相关人员）。 （ 6）小组讨论：像面对面的采访一样，可以集中在工作（角色）分析、群体问题分析，目标确定等。 （ 7）测验法：可以功能导向，用于测试一个 群体成员的技术知识熟练程度。 （ 8）记录、报告法：可以包括组织的图表，计划性文件，政策手册、审计和预算报告。 对麻烦问题提供极好的分析线索。 （ 9）工作样本法：采用书面形式，由顾问对假设好（但是有关）的案例提供书面分析报告。 可以是组织工作过程中的产物（如项目建议、市场分析、培训设计等）。 （二）培训需求的全面分析方法 全面性分析方法是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法。 1．全面性分析方法的主要环节 由于工作分析耗费大量时间，且需要一种系统的方法，因而分析前制订谨慎的计划对于全面分析方法的成功非常重要。 在计划阶段，一般包括计划范围的确定和咨询团体的任命两部分内容。 2．研究阶段 工作分析的规范制定出以后，工作分析必须探究目标工作。 首先检验的信息是工作描述。 当研究阶段结束后，工作分析人员应该能从总体上描述一项工作。 3．任务或技能目标阶段 这一阶段是工作分析的核心，有两种方法可以被应用。 一种是形成一个完全详细的任务目录清单，即每一项任务被分解成微小分析单位；另一种方法是把工作仅剖析成一些 任务，然后形成一个描述任务目录的技能目标。 4．任务或技能分析阶段 工作任务的重要性是能够分析的一个维度，另一个维度是频率，即一定时间内从事一项任务的次数。 其他维度包括所需要的熟练水平，严重性及责任感的强弱程度。 熟练水平这一维度主要用来考查在不同的任务中是否需要高级、中级或低级的熟练水平。 严重性这一维度主要考查何种任务如果执行得不适当、不合理将会产生灾难性后果。 责任感的强弱程度这一维度主要用来考查在职工作人员在不同层次的监督下所表现出来的责任感的大小。 当一个全面的任务目录分析完成以后，下一步 就要分析工作人员需要什么类型的培训。 （三）培训需求分析的绩效差距分析方法 绩效差距分析方法，也称问题分析法，它主要集中在问题而不是组织系统方面，其推动力在于解决问题而不是系统分析。 绩效差距分析方法是一种广泛采用的，非常有效的需求分析法。 1．绩效差距分析法的环节 （ 1） 发现问题阶段：发现并确认问题是绩效分析法的起点。 问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。 其类型诸如：生产力问题；士气问题；技术问题；资料或变革的需要问题等。 （ 2） 预先分析阶段：也是由培训者进行的直观判断阶段。 在 这一阶段，要做出两项决定，一项是如果发现了系统的、复杂的问题，就要运用全面性分析方法；另一项是处理应用何种工作收集资料问题。 （ 3） 资料收集阶段：收集资料的技术有多种，各种技术在使用时最好结合起来，经常采用的有扫描工具、分析工具等。 （ 4） 需求分析阶段：需求分析涉及到寻找绩效差距。 传统上，这种分析考查实际个体绩效同工作说明之间的差距。 然而，需求分析也考查未来组织需求和工作说明。 既然如此，工作设计和培训就高度结合在一起。 我们可以把需求分析分为工作需求，个人需求和组织需求三个方面。 （ 5） 需 求分析结果：通过一个新的或修正的培训规划解决问题，是全部需求分析的目标所在。 在对结果进行分析过程中，通常最终确定，针对不同需求采取不同的培训方法及不同的培训内容。 （三）培训需求分析的战略层次 传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体和组织需求方面，并以此作为设计培训规划的依据。 实践表明，一味集中过去和现在的需求将会引起资源的无效应用。 因此，一个新的重点被放置在围绕着未来需求的战略方法上，这些未来需求代表了与过去倾向的显著分离。 培训需求的未来分析，即战略分析，越来越受到人们的重视。 在战略分析中， 有三个领域需要考虑到：改变组织优先权、人事预测和组织态度。 1．改变组织优先权 引起组织优先权改变的因素主要有以下几点： （ 1）新的技术的引进。 如资料处理能力的提高使各种组织的结构、功能、性质等发生革命性改造。 （ 2）财政上的约束。 由于面临财政上的紧缺问题，各种层次的组织都把他们的规划削减到前所未有的程度，或者完全终止规划。 （ 3）组织的撤消、分割或合并 （ 4）部门领导人的意向。 新任部门领导人的处事方式与前任不同，可能引起组织变革。 （ 5）各种临时性、突发性任务的出现。 外界环境的变化，需要建立新的 组织或改变原有组织，以解决这些任务。 以上几点说明：培训部门不能仅仅考虑现在的需要，它必须是前瞻性的，即必须决定未来的需要并为之作准备，尽管这些需要同现在的需要可能完全不同。 2．人事预测 人事预测主要包括三种类型：短期预测，主要指对下一年的预测；中期预测，指二至四年的预测；长期预测，指五年或五年以上的预测。 人事预测的内容有需求预测与供给预测。 需求预测主要考查一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。 对于稳定性组织，过去的倾向无疑是未来需求的指示灯，然而，对于经历巨大变革的组织 来说，将过去的倾向和其他预测技术结合起来以确定未来需求。 供给预测不但要考查可能参加工作的人员数量，而且也要考查其所具有的技能状况。 3．组织态度 在培训需求的战略分析中，收集全体工作人员对其工作，技能及未来需求等的态度和满意程度是有用的。 首先，对态度的调查帮助查出组织内最需要培训的领域；其次，对态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训以外的方法，而且也能确认那些阻碍改革和反对培训的领域。 了解工作人员态度及满意度的调查应瞄准利益领域，以便使各种反应比较集中。 这些领域包括工人、领导者、团队和 组织等。 课 题 撰写员工培训需求分析报告 教学目的 要求学生掌握 员工培训需求分析报告 教学重点 掌握 员工培训需求分析报告 基本要求 教学难点 真正操作时会很困难 授课方式 面授 教学方法 讲授、讨论、举例 、实训 教学手段 多媒体教学 授课周别 5 课时累计 18 教师 审批 一、 培训需求分析报告通常由以下几部分组成 • 培训背景说明； • 培训概况说明； • 培训需求分析的实施说明； • 培训需求分析信息的陈述或表示； • 培训需求分析信息的分析； • 培训需求分析 结果与培训目标的比较； • 培训项目计划的调整与是否实施和提出的建议 二 、培训需求分析报告的基本内容 标题： 分析预测工作概况。 此次培训需求分析预测的组织领导、工作目的、起止时间、接触的组织和人员（包含数量）、采用的方法、工具等等。 分析预测的主要内容： （ 1）企业的情况分析。 企业面临的外部背景、市场竞争的形势、本行业的发展状况；企业内部面临的问题和改革情况，做出较为全面细致的分析。 分析尽量与培训需求分析预测的相关性强一些。 （ 2）企业员工基本素质状况分析。 对于企业员工素质的分析，应根据岗位任职资格 和能力要求，结合企业生产、经营的实际需要，从员工队伍的年龄、文化结构、管理人员与操作人员比例、技术登记结构、岗位能力胜任程度等方面入手，重点分析出问题和差距。 （ 4）对培训的认知程度分析。 领导对培训的重视程度、各部门的配合程度、员工的认可和需求的程度。 （ 5）培训资源条件分析。 包。