交通运输企业管理资料

交通运输企业管理资料内容摘要：

业精神、企业形象、企业规范等内容为中心的企业文化、培育良好的企业精神和企业集体意识。 第三节 企业管理的概念、性质、职能和基础工作 一、企业 管理的概念 企业管理 就是为了保证企业生产经营活动的正常进行，有效整合企业内部各种资源，实现企业的既定目标，让员工获得高度责任感，而运用一定的管理职能和手段对企业的生产、技术、经营等活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的活动过程。 二、企业管理的性质 任何社会生产都是在一定生产方式下进行的，由于生产过程具有两重性，即使物质资料的再生产，由生产关系的再生产。 因此，对生产过程的管理也就存在有两重性，一种是与合力组织生产力相联系的管理的自然属性；另一种是与维护生产关系相联系的管理的社会属性。 三、企业管理职能（ POLCM） 计划职能 组织职能 指挥职能 控制职能 激励职能 四、企业管理的基础工作 企业管理基础工作的内容 （ 1）标准和工作（ 2）定额工作（ 3）计量工作（ 4）信息工作（ 5）建立责任制为核心规章制度（ 6）职工教育 企业管理基础工作的特点 群众性、经常性、变动性、先进性 第四节 企业管理学的研究对象和方法 一、企业管理学的研究对象 生产力方面、生产关系方面、上层建筑方面 二、企业管理学的研究方法 坚持理论联系实际的研究方法 掌握系统分析的科学方法 吸收相关学科的理论知识 借 鉴国外的先进理论 第二章 交通运输企业组织设计 第一节 企业组织设计的内容及原则 一、组织的基础 （ 1）劳动分工和专业化 劳动分工和专业化是相同的概念，既把组织的任务分解成若干更小的部分，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。 （ 2）管理幅度与管理层次 管理幅度是指一个管理者之间有效指挥和监督下属的数目。 管理层次的出现正是在于受管辖人数的限制。 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的管理层次就越少。 （ 3）直线与参谋 从对组织 目标实现的作用来说，直线是指对组织目标的完成直接作出贡献的人和部门；参谋是指帮助直线进行工作的、向直线提供协助服务和咨询活动的人不部门。 直线关系是一种智慧和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权利；参谋关系则是一种服务和协调的关系，受与参谋人员的是思考、筹划和建议的权利。 （ 4）集权与分权 权利是指职权，既富有管理系统中某一职权的权利， 7 时指旧时决策权，他与组织中的管理职位有关，而与职位占有者的个人因素无关。 集权与分权是相对的，集权式将决策权集中在上机，下级部门和机构职能依据上级决定和指示行驶；分 权是上机将决策权分队的下级部门和机构，使其能够自主解决问题。 （ 5）授权 授权是管理者将其权利的一部分授予下属，是下属在一定的监督之下，又有相当的行动自主权，以此作为下属完成任务所必需的客观手段。 （ 6）部门化 部门化是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位常见的部门化类型主要有：职能部门化、用户部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化的采用何种部门化和若干种部门化的组合往往取决于各种类型的Ｂ的全行。 高层管理部门的经验和判断的这类决定中起重大作用。 二、企业组织设计的内容 1）能力分析 和职位设计。 2）部门化和部门设计 3）管理层次和管理幅度的分析和设计 4）决策系统的设计 5）横向协调和联系的设计 6）组织行为规范的设计 7）控制系统（信息、绩效评价、激励制度等）的设计 8）组织变革和发展的规划 组织设计在客观上要受到企业环境、企业目标和战略、技术状况、企业规模、企业发展阶段、人员素质等因素的影响。 三、企业组织设计的原则 （ 1）任务、目标原则（ 2）分工、协作原则（ 3）统一指挥原则（ 4）管理幅度和管理层次合理原则（ 5）责、权、利一致的原则 1）建立岗位责任制，明确规定每一管理层次、部门、岗位的 权利与责任，保证管理有序。 2）赋予管理人员的责任和权力相对应，有多大责任就应有相当的权利。 3）责任制的落实，还必须和相应的经济利益挂钩，使管理人员尽责用权具有必要的动力机制。 （ 6）集权与分权相结合的原则 （ 7）稳定性和适应性原则（ 8）执行和监督机制分设的原则 （ 9）精干、高效的原则 第二节 交通运输企业组织机构设计 一、直线制 特点：结构简单、权力集中、命令统一、决策迅速，管理幅度较大。 各级主管人员必须具有多方面管理业务的知识和技能。 适用于一些规模小、生产技术与工艺过程比较简单，市场范围不大，产品 单一的小型企业。 二、职能制 优点：有助于加强各项专业管理，发挥职能机构的作用，弥补各级行政领导的的管理能力不足。 缺点：容易形成多头领导，造成管理混乱，消弱统一指挥，使下级无所适从。 三、直线 职能制 优点：能够集中领导、统一指挥、便于调配各种资源、职责分明、各主其事、有利于提高效率，而且由于职能部门的参与，整个组织的稳定性高。 缺点：下级的主动性不易发挥、互通情报少，职能部门同直线部门之间容易产生矛盾，权力过于集中、不易授权等。 这种形式主要适用于企业规模不太大，产品品种不太复杂，工艺较稳定，市场销售状况较 容易掌握的企业。 四、事业部制 事业部组织机构的优点 1）在生产上，便于组织专业化生产实现企业内部的写作，便于组织流水生产和自动化生产，提高劳动生产率。 2）是最高管理部门可以摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构；同时各事业部自成系统，独立经营，可以较好发挥其灵活性。 3）在各事业部之间有比较、有竞争，这有利于企业组织机构的发展。 4）对与培养和训练管理人才。 事业部组织机构的缺点 1）由于组织机构重复，造成管理人员的浪费。 2）由于各事业部独立经营，是各部门人员之间互换困难，相互支持和联系较差。 3）生产与销售之间容易产生矛盾。 4）各事业部考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益。 事业部制是在组织机构上从集权化向分权化转化的一种改革。 它较适用于规模较大、产品品种较多、各种产品之间工艺差别较大、技术比较复杂、市场广阔多变的企业。 五、矩阵制 这种机构适用于创新任务较多、以科技开发为主和生产经营复杂多变的企业。 但这种形式对于经常有跨省执行长期、大型独立运输任务的汽车运输企业，仍不失为一种较好的管理形式。 六、模拟分散管理制 这种国内机构并非真正在企业中实行分散管理，而是模拟其独立经营、独立核算性能 ，从而达到改善经营管理的目的。 目前世界上许多著名的钢铁公司和化学公司都采用这种类型。 一些汽车运输企业对车间、车队实行了二级核算等都属于这种形式。 运输企业采用这种组织机构形式的目的是促使基层单位加强核算意识、明确经济责任。 企业组织机构形式是随客观环境变化而发展和完善了，并没有一成不变的类型。 设计和选用什么样的组织机构，应坚持从企业自身所处的客观条件出发。 第三节 现代企业家的素质 一、企业家是企业经营风险的承担者 企业家，英文中为 ENTREPRENEUR,发源于法文，原意就是冒险和承担风险的以此。 通常认 为，企业家是创建、拥有和管理企业，并承担企业风险的人。 随着近代企业管理的发展，企业的所有权和经营管理权发生的分离，产生了职业化的经理阶层，企业的经营管理权大都由经理承担。 在当代，企业家主要是指企业经理，特别是企业的总经理。 所以今天的企业家可以是、也可以不是企业的所有者。 但是，作为企业家的经历和总经理所起的作用绝不只是一个日常的管理人员所起的作用。 经历作为企业家，他的最大特点就是承担企业的风险。 无论企业适应能力还是亏损，这都是企业家的责任，并将给企业带来经济和其他方面的后果。 美国著名经济学家彼得 .德鲁克认为， “企业家是获取最大利润，并对此承担风险的人”。 二、企业家的责任与工作特点 作为企业最高管理者的企业家，他的工作具有一系列显著的特点。 在一般情况下，形式企业最高管理权力的企业将大都具有总经理或董事长的身份。 企业家的责任 企业家承担着整个企业经营成败的责任。 在企业内部，企业家有对整个企业，对其的每一个人负责，而不仅仅是对某一个职能部门、某一项行动和措施父子。 在企业外部，企业家要就企业的一切经营活动及其成果向社会负责，而不能将这种责任推卸给其他任何人 企业家工作的特点 1）企业家的工作量 大，工作日程紧张 2）企业家的工作多样而琐碎，活动短暂 3）企业家倾向于把现实的活动放在优先地位，把精力和注意力放在现场的、具体明确规定的以及非常规的活动上。 4）口头交流是企业家的主要工作方式 5）企业家特别注重信息沟通 6）企业家的权利和责任都很重大，权力和责任紧密地结合在一起 三、企业家担负的角色 在人际关系方面 （ 1）企业家首先充当的是现代企业的代表角色 （ 2）企业家要充当领导的的角色（ 3）企业家在自己的企业与外界环境之间充当联络人的角色 在信息沟通方面 （ 1）企业家首先是信息的接收者（ 2）企业 家又是一位信息的传播的（ 3）企业家还是企业的发言人 在企业决策方面 （ 1）企业家首先充当的是创新的的角色（ 2）企业家是一位 排难者（ 3）企业家是资源的分配与 （ 4）企业家还扮演着谈判者的角色 企业的规模越大经营管理工作与复杂，企业家亲自动手操作的时间就越少，而只会领导他人操作的时间就越多。 四、企业家应具备的基本素质 （ 1）诚信（ 2）对环境的认知、洞察与适应（ 3）活力充沛（ 4）创新的能力（ 5）良好的个人品质与杰出的管理才能（ 6）善于学习（ 7）善于进行文化经营（ 8）具有全球意识和观念，懂得跨国经营 第三章 企业文化建设 第一节 企业文化的概念与特点 一、企业文化的概念 企业文化产生于美国，却源于日本成功的管理经验，真正兴起于二十世纪年代。 根据国内外学者的研究成果，结合企业实践，可对其文化的定义归纳为：企业文化是指在一定的历史潮流下，企业及员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成的共同思想、作风、道德观念和行为准则的总称。 它包括价值观念、行为规范、伦理道德、风俗习性、规章制度、精神风貌等主要内容。 企业文化是一个有层次结构的理论体系，通常是有如下三个不同层次组成： 第一个层次是物质文化。 所谓 物质文化是企业人在生产经营活动中创造出来的适应社会物质需要的那部分产品，包括生产经营的场地、机器设备、原材料和运输工具、产品以及文化体育设施的。 它是企业文化的最表层，称之为外层文化。 第二个层次是制度文化。 所谓制度文化是企业处理个体与群体、群体与组织、个体与各地之间关系所形成的一套规章制度，以及实行这些制度的各种具有物质载体的机构设置等，包括厂歌、厂徽、厂服、组织制度、规章制度、奖惩措施、管理方式、人际关系形式的。 它是企业文化的中介层，称之为中层文化。 第三个层次是精神文化。 所谓精神文化是指企业人的文 化心态及其在观念形态上的对象化，既企业职工各种意识形态的总和，包括企业的生产经营哲学、企业的观念、职工的道德规范、文化素质等。 它是企业文化的最深层，是企业文化的源泉，又称为核心文化。 企业的物质文化、制度文化和精神文化，既相互有差别又相互联系，它们互为影响，相互作用，共同构成企业文化的完整体系。 二、企业文化的特点 企业文化既是种独特的文化，又是一种管理理论，第二，企业文化既具有一切文化都存在的共性，但又不同于一般社会文化，它有着严格的内涵和外延，有着自身的规律。 人本性 独特性 客观性 和谐 性 民族性 时代性 地域性 可塑性 第二节 企业文化的内容与功能 一、企业文化的内容 企业哲学 企业哲学是企业理论化和系统化的世界观和方法论。 它是一个企业全体职工所共有的对世界事物的最一般的看法。 他是知道企业的生产、经营、管理等活动，处理人际关系等全面工作、行为的方法论原则。 它是企业人格化的基础，是企业的灵魂和中枢，也是企业一切行为的逻辑起点。 一个企业制定什么样的目标，培养什么样的精神，弘扬什么样的道德规范，坚持什么样的价值标准，这些都必须以企业哲学为理论基础和方法论准则。 价值观念 价值 观念是人们对工作、生活和社会实践的一种评价标准，即区分事物的好与坏、对与错、美与丑、可行与不可行的观念，又叫价值准则。 对企业而言，价值观为企业生存和发展提供了基本方向和行动指南，它是企业领导者和职工追求的最高目标及据以判断事物的标准，也是企业进行生产、经营、管理等一系列活动的总原则。 道德规范 道德是只认得的性质和行为准则，而规范是指人们行为的依据和标准。 道德规范是 1 种特殊的行为规范，是企业法规的必要补充。 而是评价善良与邪恶、正以与非正义，公正与私偏、诚实与虚伪的准则，是评价和调节企业之职工行为关系的依 据。 通过企业道德规范，可调整以下三方面的关系： 1）调整企业与企业之间的关系。 2）调整企业与职工之间的关系。 3）调整企业内部职工之间的关系和行为。 企业精神 企业精神实质企业群体的共同心理定势和价值取向，它是企业的企业哲学、价值观念、道德规范的综合体现和概括，反映了全体职工的共同追求和共同认识。 企业精神是企业职工在长期的生产经营活动中，在企业哲学、价值观念和道德规范的影响下形成的。 由于这些影响因素的不同，便会形成各具特色的企业精神。 比如，创业精神、敬业精神、奉献精神、创新精神、竞争精神、民族精神、服务及 省、集体精神、主人翁精神等，它代表着全体职工的心愿，并能激发出强大的凝聚力。 一方面，它是职工更加明确企业的追求，建立起与企业一致。