交通运输专业毕业论文-涪陵车务段货运安全管理体系研究

交通运输专业毕业论文-涪陵车务段货运安全管理体系研究内容摘要：

了一定程度的转变 ，但部分陈旧的管理理念还停留在自我封闭的管理中。 (2)车务段 重心转移太过头了，把大量精力用于管理 行车安全 ， 认这货运安全是小事。 这实际上是管理者思想上的不适应，方法上的不得当。 因没有认清本西 南 交 通 大 学 网 络 教 育 毕 业 设 计 （ 论 文 ） 10 段 管理模式中 行车安全、货运安全乃至客运安全各自应如何 定位，对 行车安全 精力投入过多，而在 货运安全 管理上有所松懈和麻痹，没有正确处理和管理好与所属站的关系。 因此，如何正确发挥中心站的龙头作用，让所属站健康协调地发展，应成为目前中心站须认真思考的首要问题。 货 运 管理人员权责不明的客观原因 车务段 货 运 管理人员不仅包 括 客货运科长长、货运组织员 ，还包括客货站长（书记）， 货运主任， 甚至车站安全员、技术员都应属于其范畴。 管理队伍壮大了，管理平台也有了，车务段将权力下放到中心站，然而，多数中心站都没有对货 运 管理人员实现“明确权责”，即：每个货 运 管理人员的职权范围有哪大，到底有哪些权力和责任。 货 运 主任的职责究竟有哪些。 没有明确的权责分工，车务段和 车 站都没有明文规定其具体的权责，只是笼统地规定 货运组织员、各 站 货 运主任每月到所属站 、班组 检查指导安全工作的次数 、车数。 发现问题指出多，没办法处罚，导致督促整改落实不能到位情况常出现。 安全生产逐级负责制不能彻底落实的主要原因 落实安全管理逐级负责制的主要目的是为了发现问题、解决问题。 但一方面，现行的考核机制一般是直接指向问题，使“问题”与“利益”间产生联动的关系。 对于现场存在的各类安全隐患，从下至上一级比一级清楚，业务科室比分管领导清楚、车间负责人比业务科室清楚、班组长比车间负责人清楚 „„ 个体利益的得失误区造成“报喜不报忧”，而在处理问题的权力上却与此相反。 于是在“问题”与“利益”的联动关系作用下，下级不能、或者说不敢对上级完全负责，发生了问题便一级瞒一级，都报着侥幸的心理。 这种只顾个人或局部利益的错误态度，往往就是酿成事故的催化剂，也成为落实安全管理逐级负责制的“拦路虎”。 另一方面，考核方法上存在问题。 安全逐级负责制的落脚点在职工，职能部门进行逐级负责制检查考核时，只把考核的重点放在基层职工身上，忽视了对中间管理人员的考核不严，这不但造成逐级负责制在落实过程中的脱节，并且造成职工的敌对情绪，使管理者与被管理者的矛盾不断加剧。 西 南 交 通 大 学 网 络 教 育 毕 业 设 计 （ 论 文 ） 11 车务段、车 站的人力资源未得到充分利用的根本原因 整个车务段 拥有一个相当丰富的人力资源，但目前 该 段客货人员的综合素质普遍不高 ，从货 运 主任到货 运 职工都不能达到客货兼管或客货兼岗的均衡、全面发展的程度，使 车站 还不能合理统筹、科学利用、支配管内的客货人员，如 货运业务繁忙，人员紧张时， 客 运系统不能抽调人员顶岗。 管理干部 处理问题能力较差， 职工综合素质普遍不高。 涪陵车务段由于是一个新级建的车务段， 30%职工本自于他段， 40%来自于最近两年的退伍军人，文化素质普通低，业务 学 不 懂 ， 主人翁意识、安全意识、责任感基本上无法谈起。 这里以 车务段某站装煤炭发生超载的一系列情况 为例加以具体说明。 案例：某站接广元南站 200 年 10 月 31 日电报：某站 200年 10月 30日承装到陈家湖的原煤 4 车， C64K 493011 C64T 490313 C64T 491821 C62B 4640730，其票号为 08294 0829 08293 082942，到广元南经轨道衡检测货物超载 7820KG、 11001KG、 17002KG、 14878KG。 车务段对该站进行了具体原因分析 车站货物密度测定方法不正确。 200 年 10 月 22 日，由于托运人在货埸内的存煤不多，取样较困难，该站货运室负责人就根据托运人进货时装在汽车上 的煤，过磅 1 次就作为了本站本月原煤的装车密度值，而不是将堆放在货埸货位上需要发送的原煤，取不同煤层、不同位置、不同粒度等综合进行 3 次以上的方法测定。 没有如实填记密度测定记录表。 车站原煤测定采用的汽车过磅方式，而记录表中记载的测定容器为 1 立方米的木方。 车站未按段规定派员参加货物密度的测定。 参加原煤密度测定的人员仅货运负责人 1 人，货运外勤人员未参加测定。 装车货运员未执行车务段规定的散堆装货物装车卡控办法，装车前未认真检查货物质量、粒度、密度有无异状。 只凭货物原测定的密度值计算装载高度西 南 交 通 大 学 网 络 教 育 毕 业 设 计 （ 论 文 ） 12 进行划线装 车。 车站计量、检测条件不具备。 装车货运员未将 4 车原煤车移至平直线路上进行检测，而是在曲线而且有一定的坡度的线路使用轮测仪检测，达不到准确测定的要求。 对轮测仪检测结果处理不正确。 当班货运员未执行段“轮测仪使用管理办法”，对使用轮测仪检测出超载部分的货物卸载时未计量，而是采用估算办法确定重量。 货运员在装车过程中未全程进行监装。 装卸人员装车存在盲目性。 装卸作业人员认为装卸只要在装车时不将原煤装超过画线高度就行了，对货物质量、重量有无变化等不观察、不过问，没有起到互控作用。 货运负责人 监控严重失职。 货运值班员未把原煤装车的监督工作纳入值班员的工作重点，因此对装车过程未进行检查、监控。 1车站站长日常管理不力。 重运转，轻货运的思想还存在。 对货运安全计量、检测设备未按段规定每月进行 2 次检查。 安全管理责任落实不到位，货运防超措施不力，致使货运作业出现超载。 1事件处理不当。 车站接到超载电报未及时上报，也未及时派员赶到广元南站进行调查、处理。 从以上案例分析可以看出，货运 职工的 综合能力、业务素 质提不上去，直接影响到铁路的形象和 营销 工作的开展，间接影响到职工的效益问题，也给安全管理埋下 厚厚 的 伏笔。 西 南 交 通 大 学 网 络 教 育 毕 业 设 计 （ 论 文 ） 13 第 4 章 车务段 管理进一步规范化的 对策措施 目前， 涪陵 车务段管理模式存在的问题在全局各站段都普遍存在，已经成为“通病”，那么，应该如何 实施 正确、有效的 对策措施 ，达到标本兼职的“疗效”呢。 就此谈几点我的建议和想法。 建立“首问制” 车务段施行 “ 首问制 ” ，集中考核 车 站货 运 安全管理的职能。 在 车 站形成一级安全责任中心，增加一道安全防线，安全压力层层传递，安全责任分解落实，将考核力度化 “ 掌 ” 为 “ 拳 ” ，加大对 车 站的考核力度，施行 车 站总分百分制 ，车 站制定对 其班组 站的考核办法。 这样进一步将 车 站与所属 班组 的生存发展系于一线，增强 车站 的凝聚力，树立 “ 车站 是小家，全段是大家 ” 的新理念，真正发挥 车 站 “ 以点带面 ” 的作用。 同时，为防止机关职能部门安全管理 车 站化，忽视放松了对 班组 的管理，在安全考核上，车务段既直接考核 车 站，又直接考核所辖各站的货运班组 ，实行分别考核单独排序，相互关联，使 车 站与机关各科在管理上互补，填补管理空档，形成安全管理整体。 另外， 加大考核力度具体是指对货运 安全管理的质量要考核车站领导，规范领导者的行为，督促车站领导加强对货运安全管理的学习与实践，加强对货 运 安全 的督促和指导，迅速转变目前这种不适应形势发展的思维和管理模式 ，使 车站 充分发挥区域优势，提高应急处理能力和综合调控能力。 明确货 运 安全管理人员的“责权利” 突破目前 车 站货 运 主任管理力度的局限性，赋予全体货 运 管理人员（包括 车站站长、主管客货副站长、技术员、安全员、货 运 主任）以行使安全监督权力和履行技术指导义务的职能。 理顺关系，重新明确和细化各个部门、各站、 班组 的责、权、利，建立新的安全管理体系架构和责权利配套的管理考核机制、明确主西 南 交 通 大 学 网 络 教 育 毕 业 设 计 （ 论 文 ） 14 体，增强独立作战能力。 (1)从落实专业负责制入手，细化 每一个管理岗位职责，强化管理过程控制，对货 运 安全管理人员的日常管理行为加以量化、细化，明确各自在安全管理方面的职责，理清权责关系，配强安全管理力量，使安全管理脉络清晰、职责分明、重点突出。 针对 车务段现有的 各级安全管理人员状 况 ，修改完善《安全生产责任制》、《现场干部安全管理实绩考核办法》、《干部管理及奖惩制度》等，界定各个层次、各级干部和各个岗位的安全责任，实行“量化约束”，做到“处处有人管、事事有人抓、件件有分工、项项有追踪”。 (2)加大对管理者的激励考核力度，适当减轻一线职工的考核。 如果我们以逐 级负责制作为安全管理的主线，那么就必须保证它的权威性，把管理者作为落实的重点。 加大管理者的激励考核力度，体现了“责、权、利”的平衡关系，也将形成浓厚的竞争氛围。 加大奖励力度，可以使管理者重视自己的责任、珍惜自己的权利，使管理者的责任感与动力同步增强。 同时，减轻一线职工的考核，不等于不考核，而是将他们与管理干部划分为两个不同的层次，仍然根据“责、权、利”的关系制定相应的办法，来确保付出与得到成正比。 安全管理逐级负责制的落实，必须要在管理层与作业层清晰分开的前提下，才能真正代表广大干部职工的根本利益，得到最广泛 地拥护。 进一步说，可以概括为“抓大放小”，增强车站 内部的人事权、二次分配权，提高车 站 领导待遇和工作便利，让车 站 更灵活、更自主、更“滋润”，能者上庸者下，优胜劣汰，竞争上岗。 让干部努力工作有“奔头”，无私奉献有“想头”，保住安全有“甜头”，违章蛮干要吃“苦头”。 要配齐配强车 站 干部队伍，要把那些思想好、作风顽强、技术精湛的干部选拔到车站 领导岗位上来，把那些懂技术、会管理的专业技术人员充实到一线车间，同时要优化车 站 班子结构，形成一个既有丰富管理经验又能大胆创新突破、生机勃勃的领导中坚。 要以“敢为天下先”的勇气，大 胆探索在车 站 干部激励问题上的新突破。 要提高车 站 级领导干部的待遇，原则上他们的奖金及各种津贴与“五定三率”和各车 站 安全生产完成情况等综合考核起来应该不低于机关主要科室主任水平，甚至有的项目还应该高于机关。 要让广大干部明白一个价值取向：哪里安全责任最重，哪里劳动报酬就最丰厚，责、权、利平衡，风险与效益并重。 (3)加强对日常工作过程的追踪考核，形成 “ 责权利 ” 相统一的共同体，特别是货 运 主任要充分行使对班组长任用和解聘的建议权，即对本站货 运 值班员的西 南 交 通 大 学 网 络 教 育 毕 业 设 计 （ 论 文 ） 15 提、定、改职有关键的建议权， 车站 可考核 本站 货 运 值班员的业绩， 实施竞争上岗、考核任用等方式，并可 建议段 在 其它 站 间 进行岗位调整，使管理干部、货 运班组长及职工在抓货 运 安全的工作中有压力、有动力、有活力。 具体地说，就是要重点抓好班组管理和班组建设，创建安全检查自控型班组，选配好班组长、明确班组长的职责，并建立有效的考评和激励约束机制，解决边远小站工班长无人愿当的问题。 为了增强车间管理班组、指挥生产的权威性，对于班组长的选拔、使用、任免以及考核，都由车间自主掌握控制，切实将班组这一级的“人权”彻底下放给各车间，如无重大差错和明显不妥，段应对班组这一级的认识安排都予以尊重与认可。 在分配上，向安全责任大的部门和工种倾斜；在用工上，继续推行职工竞争上岗机制。 (4)车站 领导在管理 货运 安全的过程中不可能象货 运 专业技术人员那样清楚掌握货 运 业务的所有规定，但有一点可以明确，就是可以对照段统一制定的《安全监督检查标准》中的货 运 “ 安全监督检查标准 ” 对货 运 安全重点和难点进行检查和监督。 作为车站领导或车站安全员、技术员完全可以把卡控的措施办法弄通搞清，结合管内车站货 运 安全的突出要害，突出检查重点，进而督促有关人员抓好关键、要点。 提倡“ 车务段 服务现场”理念 路局 赋予 车务段 权 力，但权力背后更重要的是责任， 车务段 好比 “ 小机关 ” ，所属站就是他们的现场，因此， 车务段 具有对所属站履行技术指导和服务，并提供其它服务的义务。 车务段 管理模式的实质就是要实现 “ 机关服务现场 ” ，弥补 路局对三、 四等站时鞭长莫及的不足。 特别是车务段 带动 三、 四等站发展，并为 其 提供最及时、最直接、最快速服务的 “ 小机关 ”。 随时掌控安全动态 利用安全信息为链， 加强对货 运 安全生产过程、细节的卡控， 安全动态随时掌控， 建立健全 车务段 管理特色的货 运 安全 信息 管理制度。 (1)超前防范，建立问题库，追踪。