亚泰集团财务管理体系优化

亚泰集团财务管理体系优化内容摘要：

项 目开发前没有做好需求预测，出现供大于求的现象。 亚泰集团在成本控制方面虽然已经建立了比较完善的责任体系，但从产品的采购， 库存的保管，生产加工，到产品运输等一系列活动的各个方面都缺乏有力的监督和管 理，尤其在材料的消耗上缺乏事前控制，对产品的生产、销售全过程的成本信息缺乏 计划管理和动态跟踪记录。 此外，没有进行定期的成本检查，公司财务资产管理部、 审计部等监管部门没有组织成本检查工作，对所属子公司成本信息反映的及时性和准 确性进行缺乏有力监督。 子公司在材料的采购上，不注重对成本的控制，每年的采购成本呈上升趋势，且 集团公司缺乏对子公司日常成本的基础数据和对总体行业成本水平的对比分析，因此， 无法对子公司的预算指标和公司未来的发展提出合理建议。 亚泰集团对存货成本的控 制上也存在一些问题。 31 从亚泰集团的存货构成中 ,我们发现存货中的水泥产品很少 ,大部分存货为房地产 或房地产半成品 ,2020,2020年公司分别开发了重庆路商业街区 ,亚泰杏花苑商品房其 开发成本占存货总额的 %。 房地产行业开发周期长，资金需求量大， 造成了由房 地产行业为主营的企业存货数量大，且存在成品房积压现象， 2020年末，投资开发的 房产陆续投入市场，开始销售，存货周转率有所提高， 2020年亚泰梧桐公馆等商品房 进入开工在建阶段，完工待售的商品房增多，存货周转率有所下降。 由此可见，亚泰 集团的存货可以有很大的下降空间，公司可以通过调整销售策略，对市场需求和项目 定位做出正确的评价，适当加大销售力度，缩短开发产品的闲置时间，提高存货周转 率，进而提高销售净利率。 但增大销售力度势必增加销售成本，如果收入的增长小于 费用的增加，总有一天利润会被腐蚀。 1）缺乏资金时间价值和风险价值观念。 资金的时间价值是财务管理的核心观念， 亚泰集团经常出现某些子公司资金闲置其他一些子公司资金不足的局面。 同时，没有 根据集团公司整体的战略发展需要确定融资的时机、规模和组合，这种现象不仅耗费 大量的融资费用，也降低了资金的使用效率，其根源在于亚泰集团没有树立正确的资 金时间价值和风险价值的观念。 2）无法实施有效的内部资金融通。 亚泰集团虽然建立了网上结算中心，但没有充 分利用到对内部资金的余缺调剂中，对急需资金的下属单位不能进行及时的内部融资 32 进行解决，集团公司应该建立自己的融资管理中心，统一进行融资和资金的划拨，挖 掘内部融资的最低成本点，使得资金在集团内部进行有效流通。 亚泰集团缺乏专门的投资管理机构，对集团公司综合评估投资项目并做出合适的 投资组合产生了一定影响。 企业对外投资包括债券投资和股权投资，一般都是风险大、 时间长、不可预测因素多的决策行为，管理难度大。 亚泰集团缺乏严格的可行性分析 和决策制度，对相关项目投资前的风险、收益预测不充分。 对投资项目的责任部门和 责任人权限没有明确划分，投资后对所投资的项 目没有进行动态地跟踪管理并及时向 总裁进行汇报，对项目的进程监管不到位，出现资金不能按时收回的现象。 集团公司对子公司的资金管理力度不够，子公司虽然在资金使用前编制了资金使 用计划，但在执行中，集团公司没有对子公司的具体财务活动进行充分的了解，对经 营活动、筹资活动和投资活动的资金运作没有进行实时控制，造成了信息的不对称。 例如很多子公司的财务部门，有的会计人员从毕业后被分配到企业后，就一直在企业 从事同一工作，岗位和职务一直都没有变化，由于在这个岗位上的时间很长，规律摸 得非 常透，这样十分容易滋生舞弊，即使不是舞弊现象，对工作的提升也没有作用。 集团公司没有注重挖掘资金的使用潜力，没有充分利用网上银行对资金进行有效 的调配和利用。 因此，集团总公司应该加强对资金的管理，达到保证资金安全，防止 资金流失，提高资金的使用效率，降低资金的使用风险的目的。 （ 1）财务管理观念落后 亚泰集团发展较快，传统的财务管理模式已经无法满足公司快速发展的需要，亚 泰集团下属不少企业对财务管理制度的建立和实施重视不足，即使制定了一些相关制 度，子公司在内部控制上掌握的理论 知识和认识上都有很大差距，而且这些制度基本 上为会计管理和财务管理的部门性制度，甚至和业务脱离，对具体实施帮助不大。 亚 泰集团对财务部门的重视程度不够同时还表现在财务部门的工资较低，这也从一定程 度上体现了公司的价值取向及对职能部门的定位不高。 亚泰集团在发展过程中缺少理 财专家，各子公司负责人多数认为财务部的工作就是管理好各项资金，核算准确，按时提供报表等基本工作，因此，无法做到事前预测、事中控制。 公司领导的财务风险 意识淡薄，导致一些项目出现投资亏损和资金回收期过长。 同时，在现存体制下，企 业领导没有对各 项经营活动进行实证研究及客观评价，一味的要求政策的实施，将很 难对具体财务活动和企业的发展做出正确、科学的决策。 （ 2）激励机制不健全 亚泰集团的高级管理人员由于采用了过于集权的管理模式，使员工对日常生产经 营活动中的问题和建议无法及时反映给管理层，长期以往，会影响到员工对企业的忠 诚度和归属感。 企业内部控制是全员参与的活动，对企业管理方法和业务改善等方面 应该采取适当的分权，让员工逐渐认同企业的文化。 绩效体系中，对非财务指标的设 计不完整。 亚泰集团现行的绩效考核指标体系没有注意非财务指标与财务指标的均衡， 非财务指标的权重仅为 25%左右。 （ 3）财务信息分析体系不健全 目前亚泰集团子公司的财务会计部门只是定期向集团提供一些常规的会计信息， 比如：财务报表，基本的财务指标等 ,总公司无法具体了解子公司各个部门的运行情况 和出现的问题，同时，因为集团公司缺乏一个完整的信息传递体系 ,所以很多有用的信 息都沉积在基层，而且集团中层领导和高层领导得到的信息往往是相同的。 同时，企 业尚未建立一套完整的风险管理组织体系，各子公司财务报告及相关信息的真实性、 完整性也有待考量。 这也使高层领导无法对公司的经营进行有效的监督和指 导，使得 企业失去了很多提升业绩和规避风险的时机，甚至很难找出问题的真正原因所在。 由于控制制度的不健全，管理力度的不到位，子公司很可能为了维护自己的利益 对财务信息进行非法操作，向集团公司报喜不报忧，使财务信息的真实性、及时性、 准确性受到影响。 并且集团对各公司的业务了解的不够具体、全面，对下属公司的各 个执行部门了解更是少之又少，很容易使子公司的员工弄虚作假，谋取私利。 （ 4）公司的内部审计形同虚设 亚泰集团的内部审计人员不足，且审计人员的素质不高，集团内部审计工作未能 正式开展，审计工作流于形式，只是 定期到子公司听取财务人员报告相关事项检查， 并进行口头提醒，并为查看相关凭证进行核对。 集团董事会的高级管理人员同时在监 事会任职，这也影响了审计工作的执行力度，容易滋生舞弊。 34 第 4章亚泰集团财务管理体系的优化策略 集团财务管理的体系的建立要为集团的整体战略目标服务 ,具体指导思想如下 : 1)集团财务管理制度要及时配合企业的发展目标进行调整。 2)集团实施集权管理和分权管理相配合的管理方式，在保证重大投资，融资决策 等重大决策采取集权的方式下，适当的分权于子公 司以提高运营效率。 3)资金管理应该以增强现金流量和加快现金周转为目标。 4)资产管理应该以提高资产运营效率，加强资产运营效果为目标。 5)成本管理应该尽量以提高企业整体利润为目标，尽量使所有者和管理者的利益 保持一致。 6)内部控制应该以防范风险为首要任务，以事前控制为主。 财务管理体系的调整应该根据亚泰集团的发展战略的需要 ,使公司的经营者能够 做到不违背所有者的意愿进行生产经营 ,使每个企业建立自己清晰完善的管理制度。 以 预算管理和成本管理为中心 ,加强财务控制和资金管理 ,建立完善的集团财务管理制 度。 要确 投资，筹资，利润分配，资金运营等重大财务决策权掌握在母公司手中，例 如 GE,IBM等大型跨国集团公司 ,都将投资权 ,特别是股权投资采用绝对集权的方式 ,对 于一些超过限额的固定资产投资也应该放入母公司统一管理。 将日常经营决策权，比 如非重要的资产处置权，一般的人事任命权下放到各子公司，也就是在保证集权的基 础上适当的分权，提高集团运营效率。 亚泰集团现在正处于快速发展阶段向稳定发展阶段过渡的时期，且房地产市场竞 争激烈，企业需要及时转换财务 管理目标来适应外部环境的不断变化和自身战略目标 的调整。 在企业创立初期，往往以提高销售收入、扩大筹资规模作为财务管理目标， 随着企业的不断发展和壮大，资本得到了一定的积累，这时很多的集团公司选择以利 润最大化作为财务管理目标，亚泰集团现在就处于这个阶段，正如国内许多大型集团 35 公司一样，在向发展成熟期迈进。 这时的集团公司很容易出现财务管理目标转换不及 时，财务管理目标和集团的发展目标脱节的情况。 企业如果过度重视利润，不仅会出 现子公司为了提升经营成果而粉饰业绩的行为，同时会影响企业长期稳定的发展，损 坏企 业的声誉。 目前的亚泰集团正在进入稳步发展阶段，并且已经成功上市，应该以 股东财富最大化作为步入国际知名企业行列的条件。 股东权益最大化在考虑风险的前 提下反映了企业的自有资本，克服了企业只追求短期利润的行为，同时也考虑了货币 的时间价值，提升了亚泰集团的资信程度，增强了公司经营者的信心。 （ 1）财务管理权限的划分 目前 ,亚泰集团的财务管理目标为企业价值最大化 ,集团公司为了促进对子公司的 有效监管和控制 ,应该在企业内合理的划分财权 ,做到对各个子公司有效的激励和约束 , 明确落实责任和利益。 经济的全球化使得企业在横向和纵向都在进行不断的扩张 ,从而 使企业内部各经营单位 ,投资与被投资单位之间的层级关系日渐复杂。 企业财务管理体 系应该处理好财务决策权、执行权和监督权的关系，对各个层级进行合理授权。 早在 1924年，美国通。