主管和班组长培训教材

主管和班组长培训教材内容摘要：

排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、团队建设等都属于劳务管理。 ◆ 生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、工程 质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。 ◆ 辅助上级 主管和班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。 但不少主管和班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出主管和班组长的领导和示范作用。 总之，主管和班组长关注的焦点不应该仅仅是“我如何将工作做好”而应该是“如何让我的车间班组去做”，主管和班组长作为一个特殊的岗位，关键在于管理，所谓管理，就是带领大家有效地完成工作。 班组是公司组织生产经营活动中的基层单位，是公司最基础的生产管理组织，班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败。 班组中的领导者就是主管和班组长，他是车间、班组生产管理的直接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和意外事故的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。 总之，主管和班组长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任却不小。 作为一名主 管和班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一公司“细胞”的健康。 请牢记，有了健康的“细胞”，公司才会充满活力。 本章小结 (海量营销管理培训资料下载 ) 第 2 章 主管和班组长的现状和基本标准 主管和班组长的管理水平现状 角色认知 成就动机 技能要求 主管和班组长的管理水平现状 随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上主管和班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。 经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。 现在公司的主管和班组长的管理水平现状主要有以下几大类型： 生产技术型 生产技术型的主管和班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常比较简章，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的主管和班组长有必要进行人际关系方面的培训。 本章重点 主管和班组长的管理水平现状：  生产技术管理  盲目执行型  大撒把型  劳动模范型  哥们义气型 ⊕哥们义气型 (海量营销管理培训资料下载 ) 盲目执行型 盲目执行型的主管和班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。 大撒把型 在公司中，有些主管和班组长本身不是很乐意担任这一职务， 所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。 所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名的，因此在班组成员中势必也不有任何威信。 劳动模范型 在工作中，劳动模范型的主管和班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。 哥们儿义气型 哥们儿义气型的主管和班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团队 的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。 总之，现在的主管和班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的公司决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了公司的最终效益，甚至还严重地损害了公司的良好形象。 角色认知 为了提高管理水平，主管和班组长应提高自己的角色认知能力。 角色认知是组织行为学里的一个概念，意思是每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。 在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。 对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 主管和班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 如果主管和班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着主管和班组长的位置，却未能发挥主管和班组长的作用，是角色认知包括三个层面：  对自己的角色的规范、权利和义务的准确把握  了解领导的期望值  了解下级对你的期望值 (海量营销管理培训资料下载 ) 没有实际价值的主管和班组长。 当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。 了解领导的期望值 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。 有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。 当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢。 这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。 现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。 了解下级对你的期望值 下级对上级有以下五个方面的期望： ◆ 办事要公道 办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。 我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要主管和班组长在分配工作中做到办事公道、奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 ◆ 关心部下 缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 ◆ 目标明确 目标明确是做领导的一个最重要的和最起码的前提。 作为一个主管和班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 ◆ 准确发布命令 主管和班组长作为一线的指挥者， 发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。 ◆ 及时指导 工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。 因此，那种“大撒把”式的管理者是不受下级欢迎的。 ◆ 需要荣誉 作为主管和班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。 (海量营销管理培训资料下载 ) 对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 领导对你 的期望值 下级对你的期望值 成就动机 根据马斯洛需要层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。 根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需要层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。 当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。 当好主管和班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。 成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，如图 2－ 1 所示，凡是成功的主管 和班组长其需求层次也相应的都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。 如果担任主管和班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、多一点的绩效奖金分配这些最基本的生理上的需求和安全上的需求，这样的主管和班组长就不是一名成功的管理者。 自检 你对自己的角色认知有多深。 填写下表，明确自己的角色定位，并在工作中不断地改进和提高自己的角色认知能力。 社交需求 安全需 求 生理需求 尊重需求 自我 实现需求 成功的领导者 一般的领导者 不成功的领导者 (海量营销管理培训资料下载 ) 图 2－ 1 马斯洛需求层次理论与领导者的关系 另外，从这个图的另一个侧面我们还能发现，主管和班组长是一个什么样的管理者，常常会带出一批什么样的员工，假如主管和班组长是兢兢业业干事的人，在他周围聚集着 一批敬业的员工。 假如主管和班组长偷奸耍滑，那么下级肯定会表现得更甚。 这就是领导者的表率和导向作用。 技能要求 对于管理层的技能要求 以纵向结果来划分，公司的管理层可分为高层（总经理、董事长一级）、中层（经理、主任一级）、和基层（主管和班组长一级）。 对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术。 不同管理层的三项技能的权重比例 对于不同的管理层而言，三项技能所占的比重也各不相同。 表 2－ 1 管理者的技能要求及权重 见识 人情 技术 高层（总经理、董事 长一级） 47 35 18 中层（经理、主任一级） 31 42 27 基层（主管和班组长一级） 18 35 47 ◆ 高层领导 对于高层领导，见识所占的权重最高，也就是说高层领导需要制定政策、预见未来、指引方向；技术所占的权重最低，当然高层领导并不一定是门外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力应用在制度政策和战略方向上。 ◆ 中层领导 对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是说在实际管理中，他们应把大量精力用在 对于管理层技能的三类要求 ⊕ 见识、判断事物本质和预见未来的能力 ⊕ 人情、人际协调和人际沟通的能力 ⊕ 技术和专业技术的能力 (海量营销管理培训资料下载 ) 与上下左右方方面面的协调沟通上，因此中层领导需要有较强的人际协调能 力。 ◆ 主管和班组长 对于主管和班组长，技术所占的权重最高。 作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家高手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然主管和班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是 35。 见识所占的权重最低，实际上主管和班组长也需要一些见识，但是主管和班组长的工作精力应用在一线操作与管理上。 中国传统思想对管理者的要求 中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。 所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。 所谓法，是指制定规章制度的能力， 以及执行规章制度的能力。 所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。 因此新时期的主管和班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的领导者。 领导者 见识 人情 技术 所属层次 A 47 35 18 □高层 □中层 □基层 B 31 42 27 □高层 □中层 □基层 C 18 35 47 □高层 □中层 □基层 中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。 自检 请你根据 A、 B、 C 三人的三项技能权重的不同，判断他们分别属于哪一层的领导。 随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了主管和班组长的岗位，但他们大都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累的经验来了解 、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识，因此目前公司中的主管和班组长的总体水平还不能尽如人意。 为了提高他们的管理水平，主管和班组长应提高自己的角色认知能力，还需要进行管理方法、领导水平方面的培训，并不断地进行知识更新。 公司要发展，班组是基础；班组要发展，主管和班组长是关健。 本章小结 (海量营销管理培训资料下载 ) (海量营销管理培训资料下载 ) 第二单元 主管和班组长如何履行职责 第 3 章 如何做计划 如何做好计划 计划的实施 如何做好计划 在实践中，发现有的基层管理人中“胸有无数点子，情况不明却胆子大”，这些都属于工作没有计划。 无论哪一级的管理者都应做好计划，尤其是主管和班组长，在一线操作，更应有详细、周密的计划才行。 做计划的基本程序具体包括：。