中铁二十一局集团铺架工程公司项目责任成本管理办法

中铁二十一局集团铺架工程公司项目责任成本管理办法内容摘要：

通，为责任成本管理创造良好的外部环境。 （ 7） 对责任因素造成的损失和成本 超支 负责。 ① 施工安全操作规程监督不严，造成出现安全责任事故，致使现场停工、窝工的损失。 ② 工程质量监督把关不严，玩忽职守造成的返工，材料浪费损失。 7． 作业队责任中心。 责任人：各作业队负责人。 责任范围 ： （ 1） 对本作业队责任范围内的责任预算节超负责。 （ 2） 对本作业队责任范围内的技术指导、工程质量、进度、现场安全文明施工负责。 （ 3） 对设计图纸和测量成果的正确使用负责。 （ 4） 对竣工资料的按时编制负责。 （ 5） 加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通，为责任成本管理创造良好的外部环境。 第四 章 项目 责任成本预算的编制 与调整 一、 项目责任预算的编制执行 公司《项目责任预算 17 编制办法》。 二、 公司对项目整体评估结果一经确定，在项目实施过程中 一般不予变动。 项目实施过程中，对确需调整的评估单价，公司结合现场实际，根据项目部申请及上报资料，经公司成本部审核，若情况属实报经总经理批复后，方可进行个别调整。 三、 公司每年定期对项目进行评估回访，根据现场情况及技术、经济资料，对项目做出客观地阶段性经济分析与评价。 四、 项目进入竣工评价阶段，公司依据项目申请，严格按照责任预算调整条件，客观、合理地对项目责任预算总额进行必要的修订或调整，报总经理批复，并以此为前提对项目进行竣工评价。 第五章 责任成本承包与责任仲裁 一、 责任成本管理的 主要形式是进行责任成本承包，签定责任合同。 以责任预算的执行情况和责任利润的实现情况来确定责任中心和责任人的工资收入，同时对产值、工期、质量、安全、设备管理、物资消耗等指标完成情况挂钩考核。 二、 责任合同 的签订。 1． 项目责任成本总承包合同由项目经理与公司签订。 18 2． 责任成本承包合同采用自上而下逐层签订。 项目部各职能责任中心及作业层成本中心分别与项目经理签订本中心承包合同；职能责任中心及作业层成本中心分别与本中心各责任人签订责任合同。 三 、 责任仲裁。 项目部由项目经理、书记、总工、副经理及相关部门负责人组成项 目仲裁组，保证责任仲裁的公开、公平、公正。 主要职责包括： 1． 对项目部责任预算分解的正确性进行裁决； 2． 对责任成本管理过程中各责任中心出现责任交叉进行裁决； 3． 对岗位工资、效益工资分配的正确性、公正性进行裁决； 4． 对必须进行调整的责任中心责任预算事项进行裁决。 裁决事项要求有记录、有依据；裁决过程要求简洁、高效；裁决要接受公司责任成本管理领导小组的监督。 第六章 责任成本控制方法 一、 施工方案的控制与管理 1． 施工方案设计制度。 实施性施工组织设计是施工项目中标后规划和指导承建工程从施工准备到竣工 验收 19 全过程的一个综合性技术经济文件，是沟通工程设计和施工的桥梁，也是编制项目责任预算的基本依据。 2． 施工方案逐级优化制度 方案预控是成本管理的灵魂，其中的施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置对项目成本有巨大的影响。 施工组织方案的优化是项目创效的重要途径。 实施性施工组织设计的优化实行公司 — 项目部 — 责任中心三级优化机制。 （ 1） 施工方案逐级优化责任人：项目总工程师、技术主管、现场技术人员 （ 2） 施工方案逐级优化主要任务 ① 现场技术人员在满足业主对工期、质量要求的前提下，根据标书中的 施工组织设计，结合施工图纸、现场地形地质条件、项目资源配置，按单项工程或工序设计备选施工方案；并提请施工技术部门主管汇编。 ② 施工技术部门主管对现场技术人员提请的备选施工方案进行初审、优化汇总形成项目施工备选方案，并报项目总工审定。 ③ 项目总工对施工技术部门上报的施工备选优化方案进行评定，认为达到优化目标的提请项目评审小组评审。 20 三、 工程数量的控制与管理。 工程数量是编制责任预 算的重要依据之一，对工程成本的控制起着决定性的作用。 公司依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算，项目部要对施工图数量进行实测审核，并以实测数量作为编制责任中心责任预算的依据。 项目部要依据施工图数量建立工程数量总账，各责任中心要根据实测的数量建立各责任中心工程数量明细账。 1． 工程数量的三级确立 工程数量的三级确立指公司、项目部、责任中心三级工程技术主管对工程数量的审核批准。 为准确核定项目部责任预算的工程数量，在编制项目责任预算之前，由公司总工负责安排施工技术部技术人员到现场根据审批的施工组织设计、施工 图纸和现场实测的资料，核定细目工程数量，经公司和项目部双方责任人签字认可，报公司总工签批后作为编制项目责任预算的依据。 项目部必须在开工前，按照施工图纸的到位情况，组织安排项目有关部门人员分阶段对现场实测，逐步确定项目整体及各责任中心实际工程数量，报项目总工审核，项目经理签批后作为各责任中心 承包工程数量，并以此编制准确的责任中心预算。 这层责任数量之和与项目责任数量 21 的差额形成项目经理经费的主要来源。 各个责任中心的责任数量与实际施工数量的差额形成各自中心的责任利润。 各级总工程师对核批后的责任工程数量负责控制、 调整、建账核实和兑现。 2． 工程数量的动态管理 （ 1） 按可控性原则，工程数量应纳入技术中心责任范围进行责任预算、预算分解和考核。 要求各个工程数量成本中心执行管理控制以完成责任预算，从而取得工程数量控制者与项目利益一致性的效果。 （ 2） 对公司确立的工程数量总预算必须及时分解，责任到人。 （ 3） 单位工程或单项工程在开工前必须进行工程数量的责任预算分解，确定责任中心责任人，签订责任合同，并建立相应的管理台账。 （ 4） 因施工方案、变更设计及现场变化等因素引起工程数量变化，项目部要严格执行报批审签制度，及时将情况上报 公司。 公司总工程师应派专职工程师到现场核实，调整责任预算工程数量；公司成本管理中心根据调整后的责任预算工程数量相应调整项目责任预算。 原则上由项目部每半年上报一次项目责任预算调整报表到公司成本管理部门进行审批。 同时，项目部应按季度将建设单位 22 已批复的变更设计工程数量累计汇总成表，连同变更设计通知单（复印件）报公司责任成本管理部门备查。 （ 5） 当各级责任中心的工程数量发生变化时，项目部对责任范围以外发生的工程数量的变化要及时调整责任中心的实际工程数量，并按责任预算动态管理制度的相关规定调整责任中心责任预算。 对责任 范围之外发生的数量变化，经项目总工程师审核，项目经理批准后由责任中心编制调整报告，可进行工程数量调整并相应调整责任中心责任预算。 对责任范围之内的数量变化或由于自身责任造成的数量变化则不予调整。 项目责任中心责任预算根据情况进行及时调整。 四、 全面预算管理制度 全面预算是企业总体规划的数量说明。 项目部的全面预算一般包括业务预算和财务预算两大内容。 业务预算由施工产值计划、实物工程量计划、物资采购计划、机械费用计划、人工费计划和施工管理费计划等组成。 财务预算由现金收支计划、预计收益计划和预计资产负债计划组成。 1． 计划责任中心根据甲方年度投资计划，结合公司年度产值计划和上交款要求编制项目部年度施工产值计划，并根据工期要求和现场实际将计划分解到季度、月份。 23 施工产值计划每个季度要按上期的实际完成情况作合理调整。 2． 技术责任中心根据施工产值计划和施工组织设计编制项目部年度实物工程量计划，并将计划分解到季度、月份，其编制时间和调整方法同上述一款。 3． 物资责任中心根据年度实物工程量计划，编制年度项目部物资采购计划或甲供料的申领计划以及所需的现金计划，并将计划分解到季度、月份，其编制时间和调整方法同上述一款。 4． 设备 责 任中心根据年度实物工程量计划，编制年。