中石油管道工程有限公司天津分公司成本管理

中石油管道工程有限公司天津分公司成本管理内容摘要：

是基于企业的内部预期。 标准在相当长的时期内稳定不变，不能反映组织内部正在发生 的变化。 标准的制定主要考虑现存的低效率水平，多是现实可达到的目标，允许存在一 些停工时间，某种浪费和某种技能的缺乏等等。 另外，有些人还认为达到标准后就没有 必要进一步提高效率了，用静态的眼光看待效率问题。 当然这是一种承认和保护损失浪 费及无效、低效机制。 .53目标成本管理制度 . 目标成本管理来源于目标管理，它是一种以目标 成本为对象的管理概念，是指企业 在成本经营活动中，把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，用它来指导、规划 和控制成本的发生和费用的支出，以达到降低成本耗费、提高资本增值效益的目的。 . 目标成本的制定，不仅要满足企业效益增长的需要，更要符合市场发展变化的要求。 (l)目标成本的制定的原则 ①市场准入原则。 即企业在一定时期所制定的目标成本，能够为市场所接受，适 应市场竞争的要求，成为企业开拓市场的保障。 ②效益优先原则。 即企业生产耗费的发生及其增减变动的合理有效性，取决于是 否 有利于效益的增长。 它主要包括三个方面 :一是成本降低能否转化为利润，有待市场 的检验。 如果产品滞销或市价下跌，则降低成本的效益不一定能实现。 二是增加支出不 一定必然减少利润。 如引进先进的生产工艺和设备、实施技术改造措施、提高产品质量、 引进人才等都会发生大量的费用，使成本增加，但从长远看如果决策正确将会给企业带 来更大的效益。 三是局部生产耗费的减少，不一定对全局效益有所贡献。 因为企业的生 产经营活动是一个整体，如果只强调本部门、本单位的利益而损害全局利益，则这种行 为是不可取的。 ③成本否决原则。 即用于目标成 本制定的技术经济指标，经过测算，如果没有达 到本单位 (部门 )目标成本的要求，则该技术经济指标将被否决，有多少项指标不符合 目标成本要求，就否决多少项。 这样经过不断的否决和试算平衡使所有技术经济指标都 满足目标成本要求，为目标成本控制创造条件。 (2)目标成本的制定程序 ①收集和整理编制目标成本所需的资料。 制定目标成本要广泛收集和整理必需的 各种资料，包括 :计划期内企业重大生产经营决策，产品生产计划，物资能源消耗定额， 劳动定额，生产费用预算，材料供应计划，基期成本分析资料以及本单位历史先进水平， 市场同类产 品的价格及成本资料。 ②分析和预计基期目标成本计划执行情况。 通过对基期目标成本计划执行情况的 分析。 总结经验。 揭示差异，尽可能调整不可控因素和非正常因素的影响作用，掌握成 本变动趋势规律，使目标成本先进合理。 ③预测计划期产品价格、消耗定额和费用支出变动对成本的影响。 ④进行目标成本和目标利润的试算平衡。 目标成本一方面要适应市场价格，又要 满足企业目标利润的要求，另一方面目标成本水平也必须是企业现有技术经济和管理水 平所能及的。 因而在需要和可能之间需要通过试算平衡达到协调一致。 目标成本和目标 利润之间的试算 平衡，是保证目标成本先进合理性的中心环节。 ⑤制定和下达目标成本计划。 (3)目标成本的分解与下达 目标成本的分解与下达，既是动员全体员工挖掘各部门、各单位降低成本潜力的过 程，也是将市场机制导入企业内部管理，传递与分解市场竞争风险的过程。 在目标成本的分解与下达过程中，要注意几个方面 :一是要充分发挥全体员工的积 极性和创造力，使企业每一部门、单位和个人都明确所要达到的成本降低目标，真正认 识到“目标没商量”。 二是要以各职能部门和各单位的责权范围为依据，对目标成本进 行分解。 三是目标成本的分解要将所涉及的各 项指标细化落实到各部门、班组、个人。 (4)目标成本的控制与执行 成本控制是根据预定的成本目标，对成本发生和形成过程以及影响成本的各个因素 和条件施加主动的影响，以实现最优成本和保证合理的成本补偿的一种行为。 目标成本 的控制包括事前控制、事中控制和事后控制。 事前控制是企业实施技术组织改造措施等 并今后的生产经营产生长远的影响，而事先的策划和安排。 事中控制主要是按成本构成 要素实施的控制，如材料费用的控制、工资费用控制、制造费用和管理费用的控制等。 事后控制是定期的对过去成本控制的总结和反馈。 事前控制是整个目 标成本管理过程中 最重要的环节。 . ()l目标成本完成情况的考核 目标成本完成情况的考核，是目标成本管理的重要的一个方面。 考核的目的在于充 分调动职工的积极性，发挥激励机制的作用，将企业的成败同管理者和生产者的经济利 益紧密挂钩，同时运用其他激励方法，使全体职工的聪明才‘智和创造能力得到充分的体 现。 它包括两个方面的管理 :一是对目标成本计划完成情况的考核管理。 二是对超额完 成目标成本计划的考核管理。 (2)目标成本控制绩效评价 对目标成本控制绩效评价一般包括以下内容 :一是 可比产品成本降低额和降低率， 这是目标成本控制绩效最直接的体现 :二是主要技术经济指标水平的提高情况，这是成 本控制的基础。 三是技术改造发展状况，这是通过技术进步使成本持续降低的强大动力。 四是管理工作是否得到进一步加强，这对增强活力，提高企业适应市场竞争能力有重要 的意义。 五是资金结构是否得到优化，这是改善财务状况，增强企业发展实力的保证。 六是职工的责任感、使命感和企业的凝聚力是否得到加强，这是企业职工队伍素质建设 和发展的根本。 . ()l它是以人为本的现代成本管理 人是管理的 核心和动力，没有人的积极性，任何管理工作都做不好，成本管理也是 一样。 因此，实行以人为本的成本管理是现代成本管理的重要特征之一。 企业上下一致 来确定目标，充分发挥被管理者参与成本目标制定，以成本效益目标来激励人们降低成 本，提高效益的积极性，以目标来同意人们的行为，这些都保证了成本管理活动以人为 中心。 目标成本管理能充分发挥人的作用，非常重视对人的工作积极性、主动性和创造 性的激励。 它是通过发挥目标的多种功能来激励人的工作热情，鼓舞人们的斗志和士气， 焕发人们的行动的力量，同时把目标的确定、实施、实现的过程 与责权利的划分和责任 落实结合起来，以责任为压力，以利益为驱动，以权限为条件，促使人们齐心协力，以 很高的热情去实现降低成本、提高效益的目标。 (2)它是主动性的成本管理 目标成本管理要求企业的成本管理必须充分调动成本管理人员、其他各级管理人员 以及一切与成本发生有关的人员的积极性、主动性、创造性，使他们积极主动地围绕成 本目标的实现，采取各种挖掘企业潜力、降低成本的措施，主动地控制和消灭任何浪费 现象的发生。 尤其是企业高层管理人员和成本管理专业人员，实行目标成本管理就要求 他们要开展调查研究，及时发现问题和解决问题，敢于开拓创新，主动正确指导成本管 理工作的开展，为基层创造和提供成本降低的条件，这样就可使目标成本的实现成为现 实，改变了过去那种“干到哪，算到哪，先干后算”消极被动的成本管理。 (3)它是全面性的成本管理 它要求企业的成本管理必须建立在全环节、全过程、全方位和全员参加的成本控制 网络上。 因为产品成本是企业的一项综合性的经济指标，它的形成贯穿于企业生产经营 活动的全过程，与企业的所有部门、单位和工作人员的工作质量都有关。 (4)它是系统性的成本管理 它要求企业在成 本管理中，要以系统论的原理来指导成本经营工作。 因为目标成本 是企业系统整体功能作用发挥的未来结果，要实现目标成本，就要协调好企业内部各子 系统、各要素之间的生产关系和人际关系，处理好它们之间成本发生、转移的相互制约 和相互保证关系，保证各个子系统要素对成本控制作用的充分发挥，就改变了过去那种 无系统整体观念、不注重协调配合的成本管理现象。 (5)它是民主型的成本管理 它要求企业在成本管理中制定的目标成本必须先进可行，制定成本要由群众参与、 上下协调，目标成本的分解、落实要与经济责任制相结合，使每个人既有明确 的成本管 理方向和任务，又有确定的成本责任，还要有相应的物质利益作动力。 目标成本的考评 是“上评”和“自评”相结合，要做到奖惩兑现，这样就能调动职工参与成本管理以及 成本控制的积极性，就可确保目标成本的实现。 .54成本企划 成本企划就是以产品开发、设计阶段为中心，结合企业的财务、采购、技术、生产、 销售等各部门管理职能，以综合降低成本为目的而实行的成本管理技术。 成本企划是 20 世纪 90年代风行于日本工业界的成本管理典型模式。 . 在现代激烈的、多变的竞争环境中，日本企业家们深深 地认识到，在变幻莫测的市 场中要使产品畅销，必须力求保持低价格、高质量和多功能三大优势。 在这三大优势中， 为确保低价格而必须的低成本显得格外重要。 现代经营必须在产品生产开始之前就要开 展降低成本的活动。 成本企划的目标是在产品生产的源流一一设计阶段对成本进行策划以求达到降低 成本的目的。 ()l为降低成本的目的 在成本企划中，不仅要考虑产品成本与使用功能的关系，而且要通过对产品的价值 分析，力求实现产品使用功能与市场理想价格的协调。 在成本发生之前，就对成本发生 的机制进行彻底的研究与分析，排除非增加价值活动 产生的动因，使有效简单成本的空 间得到最大限度的拓展。 (2)为战略上利益管理的目的 在成本企划中，从目标销售价格与容许成本之间的关系出发为达到目标利益而设定 成本目标，因此利益不是作为结果而是作为目标确定的。 降低成本的各种活动，是为实 现作为经营战略而设定的目标利益而进行的。 经营战略体现在长期经营计划中，在与长 期经营计划有密切联系的利益计划连动的同时，实施成本企划，正确运用价值分析达到 降低成本的目的。 . 成本企划针对将要生产的产品，从产品开发、设计阶段开始到集中整个企业力量有 组织地去实现具有市场竞争力的成本而展开一系列管理技术活动。 因此，确定有竞争力 产品的所有目标值，落实实现这些目标值的各个步骤措施是非常关键的，从产品开发、 设计、到规模生产，不同的企业有不同的做法。 成本企划一般流程为 : 企业战略管理目标 ~新产品规划一目标成本设定一价值工程运用 ~在设计图上实 施成本降低 ~评价各目标值的实现程度一转向量产准备一初期流动管理。 成本企划的最关键因素是目标成本。 从射定目标成本到设计图纸上实现降低成本的 活动是成本企划的中心阶段。 . 与其他成本管理方法相比，成 本企划有以下特点 : (l)成本企划与适用生产过程成本控制的标准成本法不同，它主要适用于产品开发、 设计阶段的成本规划。 (2)成本企划不是生产成本控制的实施手段，而是目标成本或降低成本的前期设计。 (3)成本企划对于反复、大量生产的生产组织来说，更适用于多品种、少量生产组 织形式。 (4)成本企划是对设计产品、生产技术等实施控制的管理手段。 (5)成本企划不仅靠财务管理部门，也需要销售、技术以及生产部门的通力合作。 .55天津分公司成本管理方法的选择 . 虽然各 种成本管理方法有其共性的特点，但不同的企业对于成本管理方法会有不同 的个性需求，要求所有企业采用统一的成本管理方法是不可能的，即使是同一行业，在 不同的企业的应用中也会有所不同。 天津分公司在选择成本管理方法时必须考虑下列因 素 : ()l企业规模和特点 选择企业成本管理方法必须根据企业的规模和自身的特点来进行。 一个好的现代成 本管理方法要符合两大要求 :一是要符合社会大生产要求，即适应生产经营多样化、分 工协作复杂化、管理权限分散化、责任划分多层次以及内部关系交叉化的现代企业特点。 二是要符合贯彻经济责任制要求 ，有利于各级成本责任中心建立及成本责任会计的展 开，这是现代成本管理组织形式的重要特征。 要建立现代成本管理的科学方法体系，在选择具体成本管理方法与管理手段上要注 意两个问题 :一是要注意适合企业自身特点，如行业特点、生产规模、产品特征以及人 员素质等等。 从实践经验来看，大多数成功企业都是通过企业自我摸索、实践与总结得 出来的，在借鉴与学习这些经验与方法时必须注意消化与吸收、融会贯通，才能取得实 效。 (2)企业管理模式 企业管理模式包含管理组织形式与所采用的方法两方面内容。 管理组织形式体现了 管理的基本框。