中石油海外石油技术服务项目的跨文化冲突和管理

中石油海外石油技术服务项目的跨文化冲突和管理内容摘要：

险。 轻度的文化 冲突可能被对方视为怪异、粗鲁，让人心生厌恶和不满，但积累 到一定程度或触及到文化禁忌就会爆发成语言对抗和暴力对抗。 在 H国和 Y国项 目中，都发生了中方人员与所在国人员群体暴力对抗的事件，在 Y国的文化冲突 引发的暴力对抗导致过项目中方员工致残。 文化冲突会导致纠纷双方对纠纷的严重程度非理性地放大，对通过沟通和平 解决纠纷的可能性持悲观态度，产生错误判断而更轻易选择诉讼来解决纠纷。 因 此导致项目上的法律纠纷很多。 在中石油 Y国项目上，合同上约定的纠纷处置条 款是“优先用友好协商的方式解决纠纷， 在无效时才诉讼解决”，但后来实际发生 的纠纷全是通过诉讼的方式解决的，项目往往是突然接到法院的传票后才知道被 当地员工起诉了，但双方为诉讼发生的各项费用不少，远大于协商解决的费用。 还有项目方即使赢了官司，也是“赢了官司输了钱”，因为为了应诉而发生的费用 往往超过起诉人要求的赔付费用，造成了起诉人和项目双输的局面。 ，顾客满意度降低 暴力事件、法律案件容易引起公众注意，也是新闻报道的内容，又因为“涉 外”的原因，更是当地媒体捕捉的重点并大肆宣扬。 上述因文化冲突引发的暴力 事件和法律纠纷 ，在媒体报道时将披露项目名称、国家名称，会损害国家形象和项目形象。 而项目出资人、所有者（顾客）也会被牵连曝光，受到社会批评。 这 样就破坏了项目、国家、顾客的声誉，顾客对项目也很难感到满意。 结合中石油海外项目内、外部环境因素、项目团队组建情况，我们分析以下 因素引发了中石油海外石油技术服务项目的种种跨文化冲突现象。 （ 1）项目经理及项目关键岗位人员的语言能力不足。 语言是沟通交流的基础，中石油海外项目经理和项目关键人员受到语言制约， 不仅与项目业主、政府监管部门的沟通无法进行 ，在由东道国雇员和中方人员混 合组成的项目团队内部交流也很难顺畅进行。 单纯的语言翻译人员由于不懂油气 专业知识很难搭建起油气项目生产、组织和管理所需的沟通平台。 由于语言能力 的不足，使沟通中的信息传递路线变长、失真，达不到进行项目各项管理的基础 条件，导致沟通各方误解，产生冲突。 （ 2）短期内没有形成一致的项目价值观，没有建立起适宜的项目文化 海外项目团队每个项目成员对项目价值观、项目目标如果没有统一的认识， 在项目上心态各异，就谈不上协作配合，更不会“心往一处想，劲往一处使”，“道 不同，不相为谋”，成员 间互相猜忌而产生矛盾和冲突，很难产生信任感和亲密感。 海外油气技术服务项目工期较短，客观上要求项目文化建立的时间要快速建立起 来并且快速发挥作用，形成统一的项目价值观，明确共同的项目目标。 （ 3）项目团队成员文化意识淡薄，文化智力低 在跨文化的环境中，不同文化背景下的行为方式、思考问题的方法及法律意 识形态、信仰表现方式都会不同，如果文化意识淡薄，文化智力较低，就不能发 现这是由于文化差异造成的，而基于自身文化去理解和解释这些行为和接收的信 息，就容易造成错误理解，引发冲突。 同样，文化智力较低，缺乏文化知识 的项 目成员也很难运用适宜的方法处置和化解冲突。 （ 4）在东道国没有严格树立守法、诚信的形象 在国内的一些项目实施中，采取打法律擦边球的做法可以加快一些项目环节。 在受到更短的项目工期的压力，国内土壤培养出的这些“擦边球”做法也容易被 下意识地应用到海外油气项目上来。 但实际上东道国的执法、司法环境迥异于国 内，而且守法与诚信是完全市场经济下行事的基本准则。 这种“擦边球”行为对 项目和项目组织的诚信度造成了极大损害，增加了项目与东道国项目利益相关者 的冲突机率，恶化了冲突局面。 （ 5）没有设置专门文化管理机构 海外项目上各种跨文化的因素单独或交错地影响着项目，已经成为影响项目 成败的关键因素，需要单独列为项目管理的一个重要方面进行系统地规划、实施 和控制。 因此应该在项目组织机构中设立专门的部门进行文化管理。 中石油组建 海外项目组织机构时，文化意识不足，对文化因素重视不够，没有设立专门的机 构进行系统地管理，导致文化冲突和障碍较多地发生，也难以科学地解决发生的 冲突和障碍。 第五章中石油海外石油技术服务项目的跨文化管理 中石油海外石油技术服务项目的跨文化管理原则 海外项目文化必须包含有世界普遍适应和接受的价值观内核。 只有这样的内 核才能一方面使项目组织更快为所有项目利益相关者所接受，项目成员更快消除 陌生感，成员之间更易互相信任，项目团队更容易产生合作精神，另一方面也使 项目文化的建成更加快速。 现在全世界文化中普遍认同的公平、正义、诚实、科 学等普适价值观，可以提炼到项目文化中去，形成中石油海外石油技术服务项目 的价值观组成内容。 “速效文化” 文化需要经过较长的时间形成，亚文化形态的组织文化是在国家、民族文化 的基础上，按组织生产实践的运行规律和要求 ，对价值观、信仰、行为规范、精 神等提炼、萃取、认同和固化，这些过程也需要很长的时间。 但是项目是一次性 的活动，有明确的开始时间和结束时间，具有很强的时限性。 对石油工程技术服 务项目而言，随着科技进步与石油新技术的开发推广应用，石油项目工期越来越 短。 这使得海外石油项目文化的建设期更要缩短，否则，项目文化尚未形成，项 目就已经结束了。 而且项目文化建成后，要能够快速显现效果，对项目成功实施 起到强而有力的推动作用。 项目需要职能部门的资源和协助，项目的紧前任务及并行相关任务 的输出结 果作为项目继续下去的驱动变量，有很强的外在依赖性，项目常为人员和资源而 与职能部门争夺。 项目之间产生对资源、利益冲突时，有助于企业战略实现和企 业目标的项目才能得到企业高层领导的重视和得到企业的人力、资金、资源的支 持，项目所需资源才能被最大限度地保障。 与企业战略目标契合的越紧密，所得 到的支持才会越大。 中石油海外石油技术服务项目文化建设的重点内容与措施 中石油海外石油工程技术服务项目文化建设的重点内容 （ 1）中石油海外石油技术服务的文化建设模型 笔者开发了中石油海外石油技术服 务的文化建设模型，如图 5－ 1所示。 根据本文第二章所述组织文化结构的剥洋葱模型，项目文化也包含从里到外 的三个层次：核心 /观念层、制度 /行为层和符号 /文化现象层。 孤立地进行某一层次 的建设并不能形成完整的项目文化，只有整合这三个层次，全面系统地进行项目 文化建设，三个层次相互依赖，互相促进，产生合力，才能形成文化的整体效应。 其次，项目组织机构划分有各个部门，项目文化分散在这些部门里进行，需 要将各部门的建设活动整体考虑，统一规划，使各部门的建设活动能相互配合和 协调，项目文化办公室是各部门建设活动整合 的中枢，它要把各个部门的主要负 责人联系起来，在统一的目标和步骤安排下制订并实施各自的文化建设，并将各 自分层次的文化建设活动与别的部门的相应层次的建设活动联系和配合起来，以 实现整体的目标。 项目经理则应掌握有核心 /观念层、制度 /行为层和符号 /文化现象 层三个层次的文化建设的总体计划，各层次在各部门的分布计划以及各层次建设 进度、成效等评估、判断方案，保持总体上的控制。 项目经理也是项目文化建设 的核心人物，应具有很高的文化智力，运用文化工作技巧，使异文化有机融合； 文化的项目组织元素（制度、行为规范、共同目 标等）是把各种文化连结在一起 32 的纽带。 结合中石油企业文化、从事海外项目环境实际情况，模型中强调了一个“基 础”和一个“平台”。 中石油海外石油技术服务项目文化建设必须要先建立起“公 正、平等、诚信、科学”的普适价值观基础。 只有这种普适价值观被吸收到跨文 化的项目理念中，才能使各种文化融合具有可能性；对中石油海外项目文化建设 另一个重要方面是尽快搭建起项目共同的语言平台，只有具有了这个平台，项目 所有利益相关者之间、项目内外环境才能进行沟通，项目文化建设才能起步。 （ 2）提炼与设计适合项目的价值标准 与创 建组织文化一样，创建项目文化的首要问题是“确定什么样的价值标准 作为文化基础”。 中石油要求海外项目详细分析所有项目干系人的文化背景，中国和所在国传统 文化，项目成员结构特点和项目的外部环境等因素，从项目价值观体系和项目精 神上两个方面提炼出有益于项目实施和发展的价值标准作为项目的文化基础。 在中石油海外项目的价值观体系中共有的理念有： ①平等公正；②诚信守法；③三个满意（客户满意，项目利益相关者满意， 项目员工满意）；④奉献能源，创造和谐。 包括项目与环境的和谐，项目与社区的 和谐，项目与国家社会的和谐。 ⑤ 为项目所在地区带来福利。 在中石油海外项目提炼出项目精神的共有元素有： ①“干工作要经得起子孙万代的检查，练。