一汽大众奥迪经销商渠道管理改进

一汽大众奥迪经销商渠道管理改进内容摘要：

销商，形成了一定的实力后反过来制衡主机厂，产生对主机厂不 利的情况。 这样的做法在过去奥迪经销商的发展中确实发挥了重要的作用，一 大批有实力的投资人加入到了奥迪经销商的队伍，支撑了奥迪的发展。 同时我 们也看到，相当一部分实力不足的经销商投资人借助外部投资获得了建设奥迪 4S店的资格，但是在后续的发展中由于外部投资人的撤资，或者多个投资人之 间的矛盾冲突，导致严重影响了经销商的发展。 这种案例数量还不少。 最后，在招募和建设审核的流程上存在效率不高的问题。 奥迪在招募新经销 商的过程中，按照现有的流程，需要对经销商投资人的财务状况进行审核，土 地状况进行审核。 奥迪会针对每一个项目组建一个临时小组，这个小组在对材 料进行初审后，挑选出 23个候选对象，然后到现场进行勘察，审核，在后续 的建设过程中，也有多次的现场勘察和现场设计。 这些审核都是必要的，但是 并不是每个项目都必须完全采用同样的方式才能完成流程规定的要求和工作内 容。 因为这样下来的话，对于招募人员的工作量非常大，完成一个项目按照目 前的建设周期来看，需 要 12年的时间。 这就意味着我们的这个小组在这个周 期始终要对项目进行管理。 实际上，由于每年规划的经销商数量在 5060的水 平，意味着每个人要负责至少 10个这样的项目，工作的效率和进度已经严重制 约经销商渠道的发展。 从另外一个角度来看，正是因为参与招募的投资人大部 分都是属于网络外的投资人，奥迪对这些投资人的财务状况，经营能力，管理 水平，土地情况并不了解，所以必须从严进行调研。 由此就产生了效率不高的 情况，同时还会带来另外一个问题。 由于网络外的投资人加入，在对奥迪的了 解，对奥迪理念的认同以及经营理念方 面层次不齐，导致开业后经营水平的巨 大差异，不能满足奥迪发展的标准和要求。 3．经销商客户满意度管理体系有待完善 前面已经介绍了奥迪在中国市场的服务满意度的成绩，连续 10次销售服务 满意度第一，累计 6次售后服务满意度第一。 这样的成绩诚然是值得庆贺的。 但是仔细分析奥迪的满意度管理，尤其是和竞争对手进行对比的时候会发现， 奥迪依然存在诸多问题。 首先，奥迪的满意度管理的职能比较分散，缺乏统一整合的战略和沟通。 销售服务满意度的策略和执行实际上在销售部，售后服务的满意度管理在售后 服务部门，整个满意度管理评比是 由网络部牵头来做，但是网络部并不能够完 全提供整体的满意度管理策略，售后服务的满意度管理策略由服务部门自行规 划。 这样可能产生的问题就是各自为政，不能够实现资源共享。 其次，与满意度管理至关重要的 CRM管理也是分散在各个部门，比如销售 部，网路部，市场部，公关部等。 各个部门都有一定的客户关系管理业务。 但 是，由于不是各个部门的主要业务，因此在过去投入的力量和资源不足。 这样 的状态不能满足未来发展的需要。 尤其现在进入一个大数据的时代，如果没有 良好的 CRM战略，无法充分掌握用户的数据，奥迪将无法在未来的市场中 掌握 主动来赢得用户持续的满意。 另外，满意度管理采用的调研方式多样，没能有效整合，理顺各项调研之 间的关系，更加有效的利用调研的结果来促进满意度改进，并且部分调研策略 相对落后。 目前奥迪售后服务满意度调研有 CSS调研， CSIshort调研等。 最后，缺乏完善的满意度管理体系。 上面我们已经分析了满意度管理存在 的职能分散，没有与客户关系管理结合，各种调研手段，检查手段缺乏有效整 合，其最根本的原因在于奥迪缺乏一套完善的满意度管理体系。 实际上，奥迪 目前采用的客户满意度管理的手段，方法都是借鉴国外，引进国外 先进的方法。 应该来说，奥迪在满意度管理方面已经走在了汽车行业的前列。 比如与 ，采用 CSS满意度调研持续对用户的满意度情况进行 跟踪分析改进，采用 CSIshort来了解和监控经销商对满意度工作的执行情况， 引进德国奥迪的标准检查， WTC飞行检查等管理的方法。 但是，各种手段和方法 之间的关联以及如何高效发挥各种方法手段的作用，过去缺少这方面的整合。 这样，从经销商层面产生一种认识，我们的客户满意度管理比较分散，没有形 成一个整体，无法实现一种合力。 再加上经销商的商务政策导向， 部分经销商 甚至开始作假，导致获得的满意度数据缺乏真实性，阻碍了进一步改进提升工 作。 4．经销商渠道成员激励策略存在问题 渠道成员的激励可以说是渠道管理的一个非常关键的工作。 渠道成员和生 产商之间的关系既是一种合作关系，也是一种管理与被管理的关系。 从这个角 度来说，需要对渠道的成员进行激励。 通过渠道激励，可以提高渠道成员的工 作积极性，主动性和创造性，从而实现经销商和制造商的利益最大化，同时提 升客户满意度。 对渠道成员的激励既包括对渠道成员整体的激励，也包括对经销商人员的 激励。 激励的层次既包括物质激励 ，也包含精神激励。 奥迪对经销商的激励主 要通过商务政策来实现。 先行的做法是，年初制定本年度的商务政策，商务政 策的主题内容包括两个部分，第一部分是奥迪将会对经销商进行哪些方面的考 核；第二部分，根据考核的结果进行相应的返利。 由于经销商都是商务政策导 向，那么就决定了你的商务政策必须是非常完美的，能够和所有的业务标准要 求是完全一致的，同时能够发挥真正的导向作用。 奥迪目前采用的激励策略分为以下几个部分： （ 1）商务政策激励：商务政策激励是营销渠道激励的通行做法。 制造商与 经销商是一种商业上的合作关系，制造商 的目标是追求销量和利润最大化，而 经销商主要是追求利润最大化。 二者的利益在某种程度上是冲突的，经销商可 能为了实现利润目标而降低销量，制造商也可能因为销量目标而降低经销商的 利润。 因此制造商需要和经销商签订年度的商务计划，确定年度的销量计划。 如果达到目标则给予相应的奖励。 这是商务政策激励的其中一部分，另外一部 分就是对经销商质量管理的奖励，包括标准检查的奖励，秘密采购和飞行检查 的奖励，满意度管理 CSS成绩奖励，等等。 （ 2）满意度管理 CSI调研成绩奖励：这一项激励政策是独立于商务政策的 激励。 奖励的对象 包括对经销商的奖励，也包括对销售和服务人员的奖励。 （ 3）营销政策激励：主要是针对特定的营销活动实施的针对性的激励政策， 比如浙江，华南地区整体提升的激励政策，针对某一车型销售的促销激励政策， 在某一个时间段的促销激励政策。 （ 4）竞赛激励：在销售和服务，市场等几大运营领域，奥迪事业部都会组 织开展相应的业务竞赛活动，一方面促进营销上运营能力的提升，同时也是对 经销商以及服务人员的激励。 从激励的对象来看，一是针对经销商企业的激励，这部分比重最大，整个 商务政策的激励全部都是面向企业投资人的奖励相对较多，同 时在 CSI奖励中， 占最大比重的也是针对经销商的。 另外一方面的激励是针对经销商员工的，包 括管理层和基层员工。 目前针对管理层的奖励包括 CSI满意度奖励，年度最佳 销售总监奖，最佳服务总监奖，最佳市场总监奖，最佳总经理奖等等。 在竞赛 的奖励中，一部分是颁发给经销商的奖励，包括最佳经销商奖，双杯竞赛奖， 也包括对经销商的物质奖励，另外一部分是对参赛个人的奖励。 通过对一汽 大众奥迪目前的激励政策的分析，可以看到，在对经销商渠道 的激励政策上，还有许多需要优化的地方。 （ 1）商务政策以惩罚和扣返利为主， 不利于调动 经销商的积极性；（ 2）商务政策中考核的覆盖面还没有涉及渠道管 理的全部，尤其是对培训的考核还没有完善的方案，而培训在未来的将是决定 一个企业竞争力的重要方面；（ 3）渠道激励的手段和方法还不够丰富；（ 4） 激励的对象重销售，轻服务，重管理层，轻基层员工。 对于售后服务人员的激 励，比较而言，针对服务人员个人的激励相对较少，特别是针对中低层员工的 个人激励相对偏少，比如对服务顾问的激励还存在比较多的空白点。 奥迪经销商渠道经过 15年的发展，可以说是中国豪华车品牌 中发展的最好 和最完善的。 目前已经形成的标准化，专业化的渠道管理体系对奥迪在中国市 场的成功发挥了至关重要的作用。 但是，面向未来，奥迪在经销商渠道管理方 面依然存在了上述各种各样的问题。 通过对这些问题的仔细分析，可以总结出 以下几个方面的原因导致目前这些问题凸显，成为奥迪在未来必须要解决的问 题。 1．过去十多年的成功导致奥迪及其经销商在某种程度上失去对变革的动力。 奥迪需要不断挑战新的目标，以此来持续保持领先优势，因此将工作的重心更 多的放在销售领域。 经销商由于过高的利润从而形成了一种盈利依赖，依赖销 售 获得高额利润和忽略为其持续稳定带来利润的售后服务和后市场，因此在这 个领域的人才培养，激励和保留的工作相对薄弱，管理水平的稳定性较差。 2．在渠道成员的选择问题上，过去奥迪并不希望某一家经销商的投资人拥 有过多的 4S店。 如果某一个投资人拥有 4S店的数量过多，就会造成一个问题， 那就是投资人与奥迪之间的博弈过程中将会拥有更大的话语权，有可能导致奥 迪事业部对经销商渠道的管理政策不能很好的落实执行。 之所以有这样的担忧， 一方面是汽车发展的历史上曾经出现过类似的情况；另外一方面是在发展初期， 奥迪对经销商渠道的控 制力还不够，网络内经销商的数量还不是足够的多，少 数的几个经销商容易联合起来反制奥迪事业部，从而影响奥迪长远发展战略。 经销商和制造商之间既有管理的关系，也有合作的关系，归根到底是一种利益 的合作关系。 因此经销商和制造商往往会在利益层面相互博弈，争取各自权益 的最大化。 因此，奥迪事业部有这样的担忧也不足为怪。 不仅如此，奥迪还有 另外一个顾虑，就是如果在发展初期一个经销商投资建设更多的 4S店，后续的 管理肯定难以跟上，这样反而会严重影响奥迪的渠道发展的质量。 3．奥迪与竞争品牌相比，在尊贵度上不及奔驰，在运动 性上不及宝马，定 位于在进取方面寻求品牌形象的突破，同时提高尊贵度和运动特点。 可以说从 2020年开始发展建设的 Terminal展厅在某些方面就是品牌形象提升的产物。 建 设投资巨大，大部分材料都需要直接从国外进口，建设工期很长。 正是在这个 时期迎来了中国汽车市场井喷的发展阶段，经销商投资上亿的展厅一年就能收 回投资，这也为渠道发展的决策埋下隐患。 在这之后，奥迪在中国市场大量发 展 Terminal展厅，而忽视了其他形式的终端。 4．过去几年市场的高速发展一方面带来了奥迪的快速发展和渠道扩张，另 一方面也使得奥 迪没有足够的时间来深入解决诸如多元化网络终端的问题，渠 道激励精细化的问题，满意度管理升级的问题，经销商成员选择的战略调整问 题。 比如渠道终端形式单一的问题，奥迪从建设网络的初期到现在依然采用非 常的单一的经销商渠道终端模式，不能不说是一个特殊现象，这也跟奥迪始终 领跑中国豪华车市场有关。 首先，奥迪从建立经销商渠道之初，就以最高、最 先进的标准建设 4S店，从而使其硬件能够保持很长一段时间的领先优势。 第二， 奥迪在建立网络之初，就吸收了德国经销商管理的模式，同时在麦肯锡的帮助 下，建立了相对完善的经销商渠道管 理体系。 第三，中国的汽车市场快速发展， 尤其是 2020年井喷式的增长，掩盖了渠道终端模式单一的问题。 5．随着市场的发展，中国的汽车市场和用户逐渐变得成熟，用户的需求变 得更加丰富，影响用户满意度的因素也日益复杂，用户忠诚度和重复购买行为 成为满意度管理研究的重点对象。 过去在这方面有所忽视，要求我们对满意度 管理进行改进。 6．汽车保有量的急速增加，客户多元化的特点日益明显，高档豪华车的用 户需求随之也发生了很大的变化。 同时客户的地理分布越来越广泛，这些都导 致了用户对网络覆盖的需求由原来集中在 13线城市 下沉转移为 45线城市。 而经销商终端目前已有的形式需要的巨大投入决定了现有的终端形式无法适应 市场的需求。 7．竞争品牌的快速发展战略使得奥迪已有的优势越来越小，甚至在某些方 面已经落后于竞争对手。 比如宝马在网络覆盖和终端多元化方面显示出优于奥 迪经销商渠道的局面，而在中心城市奔驰的经销商密度更大。 竞争的激烈也迫 使奥迪不断扩大产能，扩张渠道，而对于渠道的精细化管理则显得有些滞后， 不能满足未来战略。 8．宏观环境的变化也是影响奥迪的一个非常重要的因素。 未来经济和市场 的发展决定了奥迪不能止步不前，必须在 时代潮流中占据有利的位置，实现股 东制定的目标。 9．ＷＴＯ过渡期结束后 ,国内汽车的价格不断降低，同时市场竞争也变得更 加激烈。 中国的汽车市场进入了一个充分竞争的阶段，厂商之间的竞争和市场 的变化使得经销商的处境更加严峻。 原有的主要依靠销售盈利的模式肯定会逐 步渐向以售后服务盈利为核心的方式转变，厂商更看重客户的终身价值，那么 经销商的经营模式也要转变为通过汽车销售而获得持续的增值服务。 因此 ,强化 经销商渠道的效率与管理能力 ,重视服务及售后市场将进一步成为汽车厂商和 经销商的工作重心。 而在这个领域长期忽视积 累的问题也将更加清晰的暴露出 来。 10．在 2020年颁布的《汽车品牌专卖管理实施办法》 (以下简称《办法》 ) 对于规范汽车市场，促进中国汽车行业的发展发挥了十分重要的作用。 近几年，随着经销商群体的逐渐壮大，经销商实力的不断增强，市场竞争的日益加剧， 尤其是经销商依靠销售盈利的日子日渐远去的趋势更加明显，使得经销。