【预算管理精品】时代光华网上培训-全面预算管理

【预算管理精品】时代光华网上培训-全面预算管理内容摘要：

 定量分析方法主要有：时间序列法、回归分析法等。 通过使用 SPSS等分析工具获得预测分析结果。 如果能用定量分析，尽量用定量分析，少用定性分析。 同时，要注意定性和定量分析相结合。 第七讲 怎样编制全面预算（中） 如何提高销售预测的准确性 销售预算是预算管理的起点，做好它要注意以下几点：  执行销售预算 销售预算必须实事求是编制，不能拍脑袋决策。  谁来做销售预算 因为 第一线业务员最了解市场，因此，销售预算必须由他们来做，必须吸收他们的意见。  要把销售预测和销售任务分开 预算指标由一线业务人员去预测，如果预测过高，就存在公司可能把预测数字作为将来考核业绩的衡量标准的风险，可能与员工业绩捆在一起，这样，一线人员就可能降低预测数值。 因此，公司应把销售预测和销售任务分开，实行任务指标和预测准确性双重考核管理办法。 如果销售预测和实际的销售量间差距越大，给予相应惩罚，差距越小，则给予相应的奖励。  公司还可以考虑建立一个信息系统 通过信息系统来改进沟通效率和沟通质量，例如，开 发销售信息平台，让分销商、供应商，以及各方面的利益单位都进入信息平台，这样就可以搜集到各种各样的信息，将来预测就会更准确，这样还可以解决信息不对称的问题。  预测需要不断滚动进行 最好做到一个季度调整一次，这是比较理想的状态。 预算编制案例分享（一） （一）成本预算编制要点  在遵循成本效益的前提下，体现从严从紧、精打细算、量入为出的原则，以目标成本为依据，与年度目标相结合，并与成本费用计算、考核、控制和分析相一致；  年度生产预算指在年度内完成的商品产量预算，它是编制商品生产成本预算的基础；  先进合理的成本定额是编制成本预算的基础；  降低成本费用是编制成本预算的基本要求；  预算年度内一切成本支出都要纳入成本预算；  成本预算的编制方法应根据企业的实际选择，包括直接计算法、因素测算法；  实行一级核算的企业，车间不单独计算成本，实行二级核算的企业，车间单独计算成本。 （二）人力资源预算的编制 单位在编制人力资源预算时，首先考虑两个问题，一是人，二是工资的一个单位金额。 所以编制预算前至少要有以下三点需考虑：  搜集关于下一期工作量的相关信息 这些信息包括明年到底要增加多少人，砍掉多 少人，工资涨跌等，要召开会议，要求各子公司人力资源部申报，然后汇总。 研究以前年度的人力资源预算资料，计算出基础成本，然后建立模型，收集关于下一期的信息应该包括的内容。  计算出一个基础成本 例如每位员工的毛工资，年度的双薪、休假、车贴、奖励，业绩提成等都要考虑，还要考虑到公司的增长幅度。  使用数据模型 模型可以用表格，由相关人员填制计算 【案例】 大学生兼职 有一些单位，赶在大学生双向分配“供需会”期间，抓住很多大学生找不着工作的机会，招聘四五千人，然后淘汰率 2/3，留下最多 1/3，半年以后，留下 的可能是 1/10，目的是使用大学生作为廉价的劳动力，然后，美其名曰：很好地提高了社会效益 ——公司招到那么多的大学生，解决就业问题。 大学生因为好不容易找到一份工作，淘汰率高，大家拼命干，拼命表现，造成很多人可能加班，加到通宵，甚至有人为此可能吐血死掉。 前不久媒体曝光某知名企业，员工加班居然死掉了。 点评：假定这个单位有个岗位，工作不是特别复杂，如果用兼职的大学生，人工费用就会有一个变化。 另外，旷工、缺席、加班，都影响到工资的预算。 第八讲 怎样编制全面预算（下） 预算编制案例分享（二） 【案例】 广州 企业的成本控制 广州的一家企业发动员工参与预算管理，从公司不同部门挑选人员参加预算编制会议，听取他们的建议。 参加会议的人提出了防静电的拖鞋换成普通拖鞋的建议，一年为公司节省 15万元；提出的改变统一着装的要求一年为公司节省 480万；提出的闲置土地作堆场出租， 1个月租金 1平方米可以租到 10块钱，一年 720万的租金。 三个建议共为公司节约 1215万元。 【案例】 放不满的瓶子 一个教授拿出一个玻璃瓶子，里面装了一些大石头，把玻璃瓶装得满满的。 教授问学生瓶子装满了没有。 学生回答装满了；结果教授又装进去了一些小石头在 里面，然后再次问学生瓶子装满了没有。 学生回答装满了；结果教授又拿出一些沙子装进去，随后装进去一些水。 水满了，还可以放糖，还可以放盐。 糖盐都放完了以后，满了没有。 还是没有，实际上还可以放纳米级的单位的东西，往里面塞。 这样看来，瓶子永远是有空间的。 预算编制案例分享（三） 【 案例 】 知名公司的预算制定 一些世界 500强企业在预算制定方面有很多经验，例如戴尔在制定预算的时候，把预算制定和公司的战略相互联系，戴尔公司董事长在公司战略制定时，不单让员工知道，并且发动公司上上下下所有员工一起制定公司的战略，把他们 制定好的战略公布在公司的内联网上，让任何员工随时看到公司的战略是什么，包括未来三五年公司发展的目标，发展的步骤，发展的方法，发展的要求，准备做哪些工作，然后把公司制定的预算和战略紧密结合。 此外，像 JP摩根、惠普、美孚石油在制定预算方面，也是值得推荐的标杆企业，把激励机制和绩效指标紧密联系起来。 【自检 81】 公司遇到突发性问题怎么办。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 【案例】 预算指标取代绩效指标 2020年，电话机行业有一家国内的龙头企业，集团给它下达了一个预算指标，而这个预算指标定得太高了。 2020年中国电话机行业基本上是行业性亏损，产销量基本上没有达到原来的预期目标。 这家公司虽然是龙头企业也不例外。 在半年度考核时，由于公司没有完成预算目标，半年度考核的时候所有的员工都拿不到奖金，不仅拿不到奖金，连基本工资都受到影响，一部分优秀的骨干员工流失了，甚至它的竞争对手 直接把招聘会开到了公司门口。 公司当时一个星期只休一天假，即星期天放假。 公司了解到竞争对手在星期天会在他们公司门口开现场招聘会，然后就给所有员工发临时通知，明天在海边宾馆临时性开会，所有的中高层管理人员一律不得请假，请假者立即炒鱿鱼，目的是防止对手挖人。 虽然采取严厉的措施，还是造成了一部分优秀骨干的流失。 为了稳住军心，公司把预算指标作了调整，绩效指标分成两段，一是基本指标，二是激励指标，完成 70％作为基本指标，基本指标保证绝大多数人都能完成，基本工资肯定没问题，并且如果稍微超额完成，可以多少拿点奖金。 军 心稳定下来后，一部分人还可以拿到奖金。 在预算制定中间还有一个指标，在预算制定方面，总预算中单独切出来一块 X基金，专门用于那些预算外的临时性、突发性的变化因素导致超预算的部分。 【自检 82】 请结合上述案例回答这 家电话公司为什么会出现员工跳槽的问题。 这家公司采取防止员工跳槽的措施有效吗。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 第九讲 建立战略导向的全面预算管理 战略与预算的关系 （一）案例分析 一家生产药品的公司，在国内医药行业排在前十位。 两年前，经过公司董事会研究，准备推出一种新药，预测市场潜力很大，只要有足够的生产能力和营销支持，新药推出将会提升公司 30%的年收入。 由于是新药，利润率会比较好，新品推出将可以提升公司利润 40%。 可是上市半年，财务部给出的各种数据和实际的预期完全不一样。 老板把各部门的人召集到一起开会。 华北区的销售经理认为，对新产品没有信心，认 为公司定的目标太高，但是经过一个月推广发现，市场突然好起来了，但是厂里又生产不出药品来了，批发商追着要货，可是一直供不上。 如果再供不上的话，客户和市场都保不住了。 生产中心的经理认为，这两个月销售形势好转，库存没有货，但是设备的生产能力是死的，原来畅销的产品不能停产，只好每个都按照 50%来生产，上个月已经提出设备购置计划，可是财务部说没钱，要再等两个月，而且这个设备还要调试半个月，所以新产品线最快也得年底才能上马。 财务中心经理认为，公司资金是年初都计划好的，现在市场部新药要追加推广费用，生产部要购置新的设 备，研发中心也说研发经费不足，但是，为什么年初都不列入计划。 目前资金无法满足。 上面案例中出现的问题是谁的责任呢。 这是管理者要考虑的问题。 由于各部门在制定部门预算的时候，没有把部门预算和公司战略挂钩，致使预算和整个战略成了不相干的两张皮，这是公司失败的最主要原因。 【自检 91】 本案例中每个部门都有自己的理由，到底问题出在哪儿。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ （二）公司战略和预算间的关系 《财富》杂志调查， 70%的首席执行官，不是因为拙劣的战略，而是因为糟糕的战略实施导致失败。 很多公司有很好的战略，可是在执行过程中出了问题。 公司预算编制虽然编得很好，可是编制出来的预算，仅仅是预算管理工作的一个起点而已，还有大量的预算监控、预算执行、预算评估和预算反馈工作需要完成。 如果没有这些后续工作的话，预算编制再好，也是一纸空文。 略  公司的战略 一个公司的战略可以考虑以下三个方面的内容： ①今天的核心业务是什么。 ② 明天靠什么来增长，新的利润增长点在哪里。 ③ 为了后天的发展，应该埋下什么样的种子。  从财务的角度说，预算要针对战略考虑三个问题 ① 今天的核心业务，对应就要考虑今天的钱从哪里来，怎么用，用到哪里去。 即要考虑到现金流量的安排问题； ② 明天的增长业务，从财务的角度要考虑未来的一个成长的保证，即考虑资本性的投资预算； ③ 后天的种子业务，是对公司未来长远发展的、可持续发展能力的一个思考。  从预算角度要考虑风险 投资 风险投资，并不是传统意义上的所谓“风投”，而是公司为了未来的种子业务所做的投资，是未雨绸缪的一些业务。  首先对公司的内部资源和外部环境做分析，然后做一些借鉴。 一些标杆企业的做法是要考虑到公司成功的经验，然后达成公司的远景使命、价值观以及企业的目标，这是战略的形成。  制定一些功能性战略，即各个部门的子战略，这些战略应得到有效的执行。  最后，对战略进行评估和控制，还包括战略改进，这就是所谓战略的形成、执行和评估问题。 战略有个实施计划，这个计划如 果分解到年度，分解到部门，就变成了一个公司的年度计划和部门的年度计划，如果再数量化这些计划，就是所谓的预算。 战略和预算基本上就是这样一种关系。 （三）公司战略的选择 公司的战略选择多种多样，例如低成本战略、差异化战略、聚焦战略等都是不同的战略选择。 公司要把战略和预算紧密结合，可以考虑以下几个方面：  首先分工、分解；  然后分解到每一个人、每一个部门身上；  再确定部门职责和权限范围，通过这样的预算制度，把战略落实下去。 同时，根据预算控制的方式考虑监督环节，把预算控制分成事前、事中和事后三个阶 段进行。 【案例】 扁鹊行医 春秋战国时，有一个医生扁鹊很有名气。 扁鹊可以把人的脑袋破开，把里面的毒瘤取掉，再缝上，把胳膊大腿锯掉，再治好。 在扁鹊家中，其实有兄弟三个，三个都是祖传的医生，扁鹊排行老三。 老大老二都是行医的，在他们兄弟三个中，公认医术最高明的是老大。 老大治病是教人强身健体，即吐纳的功夫，也就是今天讲的气功。 他有一句话叫“治病于未起之中”，当刚刚有发病症状的时候，及时预防，病就没了。 老二是病刚出现的时候，给病人开点草药或者做一星期的针灸按摩，病好了。 所。