【经管励志】厦门大学人力资源管理讲义

【经管励志】厦门大学人力资源管理讲义内容摘要：

2 3 4 5 6 7 8 9 10 ∑ X 55 ∑ XY 30460 人数Y 500 480 490 510 520 540 560 550 580 620 ∑ Y 5350 ∑ X2 385 假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年、第五年所需的人数。 根据公式： 11 a=∑ Y/n— b∑ X/n b=[n（ ∑ XY） — （ ∑ X）（ ∑ Y） ]/[n（ ∑ X2） — （∑ X） 2] 带入数字计算，得： a≈ 465． 98 b≈ 12． 55 则： Y=465． 98+12． 55X 则未来第三年所需的 人员数为： Y=465． 98+12． 55（ 10+3） ≈ 629． 13≈ 630（人） 同理，得： 未来第五年所需人员数为： 655 人。 二、人力资源供给预测 （一）人力资源内部供给预测 管理人员接替图法（如 图表 2— 7 所示） IBM 公司、 GE 公司自 60 年代以来均采用了这类方法。 职位： 总经理 现任 丁一 A/2（ 48） 接替人 王一 B/2（ 39） 现职 人力部经理 职位 生产部经理 财务部经理 人力部经理 销售部经理 现任 陈一 B/2（ 45） 钱一 B/3（ 48） 王一 B/2（ 39） 肖一 A/1（ 35） 接替人 张二 B/1（ 40） 徐三 B/2（ 38） 广大 A/2（ 36） 现职 生产部副经理 财务主管 人事主管 图表 2— 7：管理人员接替图 注： A—— 现在就可提升； B—— 还需要一定的开发； C—— 现职位不很合适。 1—— 绩效突出； 2—— 优秀； 3—— 一般； 4—— 较差。 括号里的数字为年龄。 马尔科夫转移矩阵模型 例：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、中层管理人员、高级管理人 12 员，已知 2020 年初其三类人员分别为 140 人、 100 人和 60 人；假设三类人员每年的流动情况为：一般管理人员有 60%的人留下、 30%成为中层管理人员 ，有10%离职；中层管理人员有 40%留下、 30%成为高级管理人员，有 30%离职；高级管理人员有 60%留下，其余的离职。 并假定公司今后每年分别补充 10 和5 名一般、中层和高层管理人员。 求今后 3 年的这三类人员供给情况。 解：根据已知条件，得矩阵： 0． 6 0． 3 0 0． 1 0 0． 4 0． 3 0． 3 0 0 0． 6 0． 4 0． 667 0． 222 0． 111 0 最后一 列为各类人员每年流出的比率；最后一行为各类人员的补充率，为（ 30247。 [30+10+5]， 10247。 [30+10+5]， 5247。 [30+10+5]， 0） 一次转移后，得： 0． 6 0． 3 0 0． 1 0 0． 4 0． 3 0． 3 （ 140 100 60 45） 0 0 0． 6 0． 4 0． 667 0． 222 0． 111 0 =（ 114 92 71 68） 则一年后三类人员分别为： 11 9和 71 人，总人数为 277 人，流出人员为 68 人。 0． 6 0． 3 0 0． 1 0 0． 4 0． 3 0． 3 （ 114 92 71 45） 0 0 0． 6 0． 4 0． 667 0． 222 0． 111 0 =（ 98 81 75 67） 二年后三类人员分别为： 9 81 和 75 人，总人数为 254 人，流出人员为 67人。 同理可得第三年各类人员数分别为 8 72 和 74 人，总数为 235 人。 （二）人力资源的外部供给预测 外部人力资源供给预测常可参考有关方面公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数，其他企业的用人情况等。 国家、各地区、各行业领域的劳动力、人才市场状况 本地区、本行业或相近行 业劳动力、人才市场状况 第三节：人力资源规划的控制与评价 13 一、人力资源规划的编制 （一）人力资源总体规划的制定 与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与劣势说明。 有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明。 内、外部人力资源需求与供给预测。 供需分析并在供需一体化分析的基础上指定相应措施。 （二）业务性人力资源规划的制定 招聘计划 升迁计划 裁员计划 培训计划 薪酬计划 人力资源保留计划 考绩计划 二、人力资 源规划的运用与控制 （一）人力资源信息系统 （二）人力资源供应控制 企业外部人力资源供应源 企业内部人力资源供应源 人力损耗的处理 三、人力资源规划的评估 实际人员招聘数量与预测的人员需求量的比较； 劳动生产率的实际水平与预测水平的比较； 实际的与预测的人员流动率的比较； 实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较； 实施行动方案的实际结果与预测结果的比较； 劳动力的实际成本与预算额的比较； 行动方案的实际成本与预算额的比较； 行动方案的成本与收益的比较。 思 考 题 什么是人力资源规划。 人力资源规划有哪些内容。 人力资源规划的作用何在。 怎样进行人力资源规划。 简述人力资源需求预测的方法。 简述人力资源供给预测的方法。 简述人力资源供需一体化分析及其意义。 14 第三章：工作分析 第一节：工作分析的基本概念 一、工作分析的基本术语 工作要素 任务 责任 职位 职务 职系 职组 职级 职等 表 3— 1：职组、职系、职级、职等之间的关系与区别 职等 职 职级 组 职系 Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 员级 助级 中级 副高职 正高职 高等教育 教师 助教 讲师 副教授 教授 科研人员 助理工程师 工程师 高级工程师 实验人员 实验员 助理实验师 实验师 高级实验师 图书、资料、档案 管理员 助理馆员 馆员 副研究馆员 研究馆员 企业 工程技术 技术员 助理工程师 工程师 高级工程师 正高工 会计 会计员 助理会计师 会计师 高级会计师 统计 统计员 助理统计师 统计师 高级统计师 管理 经济员 助理经济师 经济师 高级经济师 新闻 记者 助理记者 记者 主任记者 高级记者 广播电视播音 三级播音员 二级播音员 一级播音员 主任播音 指导 播音指导 二、工作分析的概念 工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集、分析与描述的过程。 即制定工作说明书与工作规范的系统过程。 三、工作分析的程序 （一）准备阶段 15 （二）信息收集阶段 （三）信息分析阶段 （四）结果表达阶段 第二节：工作分析的地位 一、工作分析的内容 （一）工作描述 工作识别项目：工作名称 、工作编号、工作性质、工作等级、工资等级、所属部门、直接上级岗位名称等。 工作概要：工作的内容、任务、职责权限、工作的执行标准、工作关系等。 工作的环境条件：工作的物理环境、心理环境、安全状况、职业危害性等。 （二）工作规范 知识要求 能力要求 心理要求 经验要求 体能要求 （二）工作分析的作用 是人力资源规划的基础 是员工招聘的基础 是员工培训与开发的基础 是员工职业生涯规划与管理的基础 是员工绩效考评的基础 是员工报酬制度构建的基础 第三节：工 作分析的方法 一、观察法 二、问卷调查法 三、面谈法 四、工作日写实法 五、功能性工作分析法 六、关键事件法 思 考 题 什么是工作分析。 工作分析的程序有哪些。 16 简述职位与职务、职系与职组、职级与职等之间的区别。 工作分析都有哪些内容。 工作分析的作用何在。 第四章：员工招聘 第一节：员工招聘概述 一、员工招聘的意义 有效的员工招聘具有这样一些重要意义： 获取组织需要的人力资源； 减少员工进出组织的流动率； 是组织的一种较好的广告形式； 保持组织活力的一种方式。 二、员工招聘的前提与内容 前提：人力资源规划与工作分析。 内容：招募；选拔，即筛选；录用；配置。 三、员工招聘程序 制定招聘计划； 媒体选择与广告形式确定； 组织落实； 选拔过程； 录用与配置； 总结与评价。 第二节：员工招聘渠道 一、内部招聘 方式： 内部媒体； 组织成员引荐； 档案记录； 优点： 激励作用； 人员素质有保证； 节约费用； 有利于企业文化建设。 缺点： 近亲繁殖，可能缺乏创新与活力； 容易引起同事间的竞争而导致内耗。 二 、外部招聘 17 方式： 广告招聘； 校园招聘； 就业中介机构； 网上虚拟市场 优点： 因事求才，广招贤人； 杂交优势，能增强创新活力。 缺点： 工作适应阶段长； 挫伤现有职工积极性； 招聘成本高。 招聘申请表的设计与使用（见 图表 4— 1 所示） 图表 4— 1：招聘申请表 姓名 性别 出生年月 1 信仰 照片 学历 毕业学校 专业 职称 现从事的职业和专业 掌握何种外语 程度 技能与特长 等级 现工作单位 电话 通讯地址 邮编 家 庭地址 身份证 个人兴趣 健康状况 身高 体重 个 人 简 历 起止年月 主 要 事 项 欲离开原单位的主要原因 欲加入贵单位的主要原因 年收入期望 可开始工作的日期 晋职期望 培训期望 其他期望 家庭成员情况 备注 自愿保证：本人保证表内所填内容完全真实，决无虚假。 签名： 日期： 18 三、招聘中应注意的几个问题 与有关机构建立和保持良好的关系 做好招聘准备工作； 真实、客观地介绍组织情况； 做好对应聘者等有关人员的接待工作； 按时给应聘者一个招聘结果的反馈。 第三节：人员。