【经管励志】企业战略管理层次分析

【经管励志】企业战略管理层次分析内容摘要：

素； (5)竞争因素。 外部因素的变化会影响对产品及服务需求的变化，影响被开发产品的类型、市场定位和细分战略的性质，影响所提供服务的类型，以及对收购或售出企业的选择，并且影响到供应商和分销商。 识别和评价外部机会与威胁可使企业能够制定明确的任务 ,设计和实现长期目标所需的战略 ,以及制定年度目标所需要的政策。 内部分析需要收集和吸收有关企业的管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统运行方面的信息。 收集和分析信息的来源有 :主要的期刊、杂志和报纸、在线数据库、公司、大学和公共图书馆。 供应商、分销商、销售人员、用户及竞争者也都可以作为重要的信息来源。 在制定公司战略时 ,并非所有的外部、内部因素都要考虑 ,而往往只考虑一些关键性的影响因素 ,按照 Freund的定义 [33]，有下列特征的因素都为关键因素 : 对于实现长期及年度目标是主要的； 可度量； 数量相对较少； 适用于所有的竞争公司； 分层级 ,即有些适用于企业整体 ,有些则适用于企业部门。 关键影响因素的形成可采用专家打分法 (Delphi法 ),由打分的结果排出一个重要性排序的结果 ,然后选出几个主要 的得分因素即为关键性因素。 一 几个假设 在这里 ,假定要研究的企业 (在本论文范围内 )具有以下特点 :  该企业为工业生产部门；  该企业下属多部门 ,或者多生产线 /分公司 /项目组等等 ,每个部门从财务、人员和技术上都可以相对剥离出来 ,即相对独立；  该企业处于完全竞争的市场经济环境中。 二 中国现阶段企 业环境的一般性分析 我国的市场经济改革已经进行了将近十年 ,随着改革开放的深入及我国即将加入 WTO,我国的企业必然成为更独立自主的经济实体 ,在激烈的市场经济中依靠市场供求规律和价值规律自我调节生产经营活动，做出各种决策 ,无论对哪一个企业来说，市场需求是企业经济增长的出发点和落脚点 ,同时企业也必须面对国内、国际市场产品的竞争 ,所以 ,企业的一切经济活动都必须以市场需求为准。 为了得出企业内部、外部环境对企业战略的影响因素 ,这里以 SWOT (Strengths、 Weaknesses、 Opportunities、 Threats) 综合分析评价表为基础 ,结合文献 [34][35][24],把这些影响因素分为五类 :资产类、人力资源类、技术类、企业基础环境类、竞争环境类 ,其中资产类和企业基础环境类统称为资本类，详见下面 : ⑴ 资产类 : 企业内部： 企业外部： （ 2）人力资源类： 企业内部： 企业外部： （ 3）技术类： 企业内部： 企业外部： （ 4）企业基础环境类（企业内部）： 硬件： 软件： ： （ 5）竞争环境类： 企业内部： 企业外部 ： 成本 利润 资金 产品 库存 产品经济性 产品功能 产品偏好 产品创新与开发 延伸产品与互补性产品 产品更新率 产品生命周期 设备供应 能源供应 原材料供应 运输 采购 通信与信息 组织结构 人员构成与素质 平均工资 平均年龄 管理水平 人员培训 工作积极性 人员流动性 采购人员能力 销售人员能力 市场开拓人员能力售后服务水平 顾客 需求调查分析 工艺水平 自动化技术 生产能力 专利技术 技术进步 技术障碍 CAD CAM FMS 机器人 新技术获取能力 环保技术及其标准 技术转移 技术替代 技术商品生命周期 产品 /技术的国际认证 工厂布局与再设计 生产信息系统 工作环境的改善 企业制度健全 员工福利或劳动保障 全面质量管理（ TQC） 基于成本核算系统（ ABC） 特许经营权 企业品牌信誉和知名度 企业文化 纵向一体化 横向一体化 战略方向明确 同行业竞争 潜在进入者 替代品生产 供应商能力 购买者能 力 评注 : ⑴ 上述因素的分类不是绝对的 ,但基本上包括了企业的一般环境 ,有的因素可以认为是内部因素 ,也可以认为 是外部因素 ,在上述五大类之间的划分也不是绝对的 ,某些因素是可以被划分为不同的类型 ,这样做的目的只是想给出一个较全面而又具体的企业环境分析。 ⑵ 环境因素包括外部机会、外部威胁 、内部优势与内部弱点 ,在上面的分析中 ,有的项是环境因素 ,而在下面的章节中 ,由于企业想突出其优势竞争力 ,或是克服其不足之处 ,在这样的情况下 ,这些优势或是弱点又会成为企业的战略目标。 ⑶ 在上面五类环境因素分析之外 ,尚有一企业外围环境 ,即社会、经济、政治、文化等因素 ,在这里不加以考虑 ,而把它们的影响体现到上面的五大类之中。 第三节 企业战略目标的确立 一 企业总战略与分战略 企业战略是由各个方面的战略组成的 ,一个企业有其总战略 ,也有其职能部门战略和工作领域的分战略，从而形成一个具有层次结构的战略体系 ,不同行业和不同类型的企业 ,由于企业实力不同 ,生产特点不同 ,环境条件不同 ,内部结构与人员素质不同 ,以及技术水平不等 ,各个企业的战略应该不一样 ,但企业的构成要素大致相同 ,按照这些要素 ,然后根据本企业的特点和条件 ,研究和确立适合自己的战略类型 ,即确定企业前进的总体行动纲领 ,企业战略的构成一般包括以下主要因素 : ⑴ 事业领域 :即确定和分析企业所经营的产品和市场范围； ⑵ 成长方向 :说明企业现有产品与市场结合的状况 ,以及今后企业产品的发展方向与市场的移动方向 ,从而引导企业今后经营活动的走向。 下图()描述了企业几种可能的成长方向； ⑶ 竞争态势与优势 ,包括同行业竞争、潜在产品、替代产品、供应商和购买者的竞争分析 ,以及企业的优势分析来保持和发挥优势，甚至创造新的优势； ⑷ 资源配置和协调 ,这里的资源包括人、财、物、时间和信息。 企 业 实 力 行 业 吸 引 力 强 中 弱 大 逐步扩张 维持投入资金 中 快速扩张 快速退出 小 维持回收资金 逐步退出 图 企业的几种可能的战略成长方向 二 企业总战略分类 企业战略分类的目的 ,是使不同类型的企业能根据自己的特点提供自己在激烈竞争中求得生存和发展的战略 ,具体的企业总战略分类见图 () 三 企业分战略 企业分战略是指企业内部各部门或所属单位以及针对某种领域和某个方面在战略指导下所制定的战略 ,它的目标是总战略目标的分解 ,分战略同总战略相比有以下特征 :  单一性强 ,它只针对生产经营的某个方面或某一部分的战略；  针对性强 ,它是针对某个特定的环节 ,即企业的优势或弱处的战略；  时间跨度短 ,总战略的实施年限一般为 2— 5年 ,而分战略的寿命只能在这个区间内； 企业总战略 图 企业总战略分类图 企业分战略可以按照企业的各个方面进行分类 ,如按照企业职能工作分，可以分为：产品战略、市场战略、人才战略、竞争战略等等 ,按企业环境的 SWOT表可以分为 ST、 SO、 WO、 WT各战略下的保持优势战略和克服弱处战略等等。 四 阶段目标和评价指标 由于企业战略执行时间一般都较长 ,为了监测它的运作过程 ,使其最终目标能够实现 ,很有必要将战略实施期限划分为几个阶段 ,在每个阶段末建立一个阶段指标。 一般地 ,将一年设为一个阶段，所以 ,阶段目标和指标也叫年度目标和年度指标。 年度目标对于企业战 略管理实施非常重要 ,因为 : ⑴ 它是配置资源的基础； ⑵ 它是评价管理者的主要尺度； ⑶ 它可以监测企业战略管理的运作过程 ,便于发现问题并积极调整； ⑷ 它突出了公司 ,分部和各功能部门的工作重点 ,可以激励企业员工并使他们加强自我认识； ⑸ 它为企业组织设计提供了基础。 年度目标应恰当合理，与长期目标一致并支持企业战略的实施 ,并且企业目依据企业在同行业中地位和基础水平 依据主客观条件结合程度 依据企业所确定的中心 依据产品的销售范围 依据产品和市场的组合情况 依据对外联合方式 发展型 稳定型 退却型 风险型 可数型 保守型 价格求廉为中心 质量求优为中心 品种求新为中心 局部领域 全局领域 综合开发战略 新市场开发战略 新产品战略 渗透战略 合资经营战略 合并经营战略 联合经营战略 开拓型 赶超型 组合战略 复合多战略 同心多样化战略 横向一体化战略 纵向一体化战略 标应有明确的数量、质量、成本和时间规定并可以调整 ,企业一般可在下列几个方面作出其年度目标 :研究与开发、生产、营销、财务、人事 ,其中 :生产包括采购、发送货、质量控制、库存 等。 营销包括广告、促销、调查、公关等；财务包括审计、流动资金、会计、投资、收款等。 徐学军等人认为 [36]：评价企业生产系统管理的绩效指标分为两类 ,即生产经济核算指标和生产竞争指标，前者包括运行费用、库存和产出 ,后者包括质量、成本、交货、柔性和创新。 在这里 ,本文是以投入产出活动为基础来研究企业经济增长的 ,投入要素为资本、劳动力、技术。 产出有产品、服务和企业文化 ,所以年度指标的评价应是基于这六方面的 ,这里的指标体系包括以下四个指标内容 : (1) 对投入的指标 ,投入的衡量指标以投入对产出的贡献率来描述 ,包括资金贡献率、劳动贡献率、技术进步贡献率 ,它们中间的每一个又都分为对产品的贡献率、对服务的贡献率和对企业文化的贡献率等。 (2) 对产品的指标 ,对一个企业的产品来说 ,应该使其努力成为该该企业具有核心竞争能力的产品 ,本论文中 ,产品的描述包括几个方面 :延展性、市场价值性、独特性。 A、 延展性 ,企业生产的产品具有进入多种市场的潜在能力 ,它用两个指标衡量 :相关最终产品族数和相关产业数。 B、 市场价值性 ,它用产品市场占有率和产品利润贡献率描述。 C、 独特性 ,它用技术领先度和创新速度来描述。 (3) 对 服务的指标 ,这里的服务是广义的 ,包括交货的速度和可靠性 ,售前服务和技术支持、为顾客技术服务的改善、售后服务等等 ,对服务的衡量用客户的满意度函数来衡量 ,定义如下 : 定义 (满意度函数 ) 设 S Ri: , 0 1 满足 ① 若      zFSzFS kiji  ,则    zFzF kj 。 ②     1,0  jiji GSDS (Dj 为客户最不满意结果， Gj 为客户最满意程度 ) 此时 ,称   zFS ji 为客户对于目标 zFj 在可行域 z上的满意度函数 ,这里的目标 zFj 即为第 j项服务。 在实际工作中 ,用户满意度可以通过用户问卷调查 ,再用统计的方法获得。 (4) 对企业文化的指标 企业文化首先包括两个方面的含义 ,一是企业共同的价值观念，即企业中多数成员共同拥有的 ,能够形成企业的行为方式 ,即使企业成员改变 ,也会长期存在的重要目标和切身利益。 二是部门的行为规范 (含共同的价值观念 ),这种规 范在企业内部是能延续的共同、普遍的行为模式 [37]。 衡量企业文化的指标为企业文化力指数 ,该指数也是通过调查得出的 ,要求某企业的企业文化力指数 ,首先找出熟悉该企业的另外一定数量 (例如 10或 20)的企业 ,由这些企业根据调查表 (见附录一、二 )给该企业打分 ,打分范围为 1— 5,1表示企业存在强力型企业文化， 5表示企业文化薄弱或没有企业文化 ,然。