现代企业如何有效推行绩效管理(doc31)

现代企业如何有效推行绩效管理(doc31)内容摘要：

督和观察的基础上。 下 面列举一些监督和观察员工日常工作的一些方法或工具：  观察 – 自己观察员工是如何完成日常工作的，如何参与会议，如何进行团队合作  书面材料 – 任何员工提供的书面材料，如报告、信件、备忘录等  第三方报告 – 你从员工的同事、客户或其他管理人员处获得的关于该员工的报告，如投诉、表扬等。  个人自我报告  了解事情的全面 – 当你获得第三方的信息时，请确认你收到的信息是全面的。 基于这个目的，你必须了解事件的内容、行为和结果。  如何进行绩效面谈 绩效面谈是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效面谈的作用在于以开放的 、双向的沟通方式讨论员工在过去的周期内的工作完成情况，在过去工作中的长处和短处，以及未来如何做得更好，如何更有效得发展员工。 下面是如何进行绩效面谈的一些基本知识。  作好准备  阅读相关的绩效管理资料，特别是经理人员和员工手册；  在你的文件夹中找到员工同意的绩效计划表；  收集在过去你就员工绩效表现所做的绩效记录，如重要事件记录和中期反馈记录  从其他人，包括员工的同事、顾客等，收集对该员工绩效的反馈；  要求员工准备好自己的绩效总结，并准备考虑如何在绩效面谈时评估自己；  考虑员工绩效表现好或坏的原因，决定在 那些领域表扬员工，那些地方员工需要在未来的工作中表现得更好  考虑在未来的周期内员工的绩效计划 /目标  创造好的绩效面谈环境 请记住绩效面谈成功的关键在于开放的坦诚的讨论。  确认给绩效面谈留下足够的时间，一般一次绩效面谈需要 12 个小时  确保绩效面谈是在一个相对有隐私的环境下进行，不要被太多的干扰打断  如果可能，不要面对面地与员工面谈，可以采用圆桌的方式  在开始前，可以聊一些轻松的话题  邀请员工首先自我评价 请记住：这是属于员工的评估他们自己过去绩效表现和设定未来目标的机会。 通常，与你相比，员工更 多地喜欢低估自己或对自己提出更多地批评。 使用一些开放的问题，如：  自己认为过去做的怎样。  你认为你有那些长处。  对你的工作中，最喜欢那些部分，最不喜欢那些部分。  你是怎样帮助这个项目取得成功的。  更多的倾听  当你需要更到的信息时，使用这样的语言：“具体一点”，“告诉我细节”等  确保你理解了员工的意思  让员工有空间去讲他们自己。 这是他们的绩效，你是在评估他们的绩效，他们需要在流程中占主要角色。  让员工感觉到你倾听了  在会议的过程中，做好记录  多鼓励  在可能的情况下，肯定并赞扬员工的成绩  让你的表扬显得真 实、诚恳  请记住：没有人一无是处  鼓励客观的分析  不要简单的抱怨或责备  一起分析为什么员工在有些地方做得好，有些地方做的不好，同时讨论 将来如何做的更好  如果员工在某些地方做得不好，留下足够的空间分析，因为这可能是一个普遍的问题  确保不要有惊奇出现  以正面的方式结束  如何避免绩效考核的偏见 任何评估的程序都难免会依赖于人的判断。 由于这个因素，评估人可能不会做出完全准确的评估，并且还意识不到他们评估的不准确。 这些不准确通常被称为“评估错误”。 下面是一些典型的评估失误：  光环效应 – 由于员工在一两 个领域有突出表现，评估者就将评估他在所有的领域都有突出表现，工作中的问题得到了忽视。 过去的好的绩效表现、个人关系、或者赋予对一个单项太多权重会导致这种情况发生。  号角效应 – 在另一方面，由于员工在一两个领域表现不够好，评估者就将评估他在所有的领域都有表现不好。  类似效应 – 另一种形式的光环效应。 如果员工的性格、兴趣、行为方式与主管很相似，主管容易忽视员工工作中存在的问题。  居中趋势 – 所有的评估都在评估等级的中间，而不管事实上在那里。  偏高或偏低 – 评估者做出的评估相对于实际应该的情况，都偏高或偏低 在评估过程中这些评估失误的出现对员工来说都不公平，对公司也没有什么益处。 如果员工接受到不公平的绩效评估，那该员工的发展需求可能就不需要了。 意识到这些错误，采取诚实的态度去评估，管理人员就能够给自己的下属以正确的评估，帮助他们发展自己的业务生涯，帮助公司提供绩效。  如何管理绩效不好的员工 /绩效改进计划 `指出绩效不好的情况有时是一件困难的事情。 原因之一是不到绩效不好的员工的问题成为一个突出问题时，一般不会去谈及这个问题。 但是，不在问题发生的时候去解决这些问题，只会使问题变得更难处理。 一 个设计得非常好，并且管理得非常好的绩效管理体系常常会减少绩效的问题。 不幸的是，依然会有个别的情况需要我们去关注绩效问题。 如，如果一个员工：  经常性地不能达到公司绩效管理系统的要求；  不能或不愿意完成自己的工作目标  表现出一种影响自己的能力或他人能力发挥的行为 这里有许多原因导致员工没有表现出足够的绩效。 下面是一些显见的原因：  员工不知道为什么他们应该做那些事情  员工不知道如何实现自己的目标  员工相信他们有更重要的事情要做  员工不相信他们上司的方法不好，他们的方法会更好  员工相信他们已经做的更好 但事 实上，并不是所有的绩效员工都是公司的原因。 有效的、及时的管理与绩效相关的问题可能会发现与组织相关的问题，而不仅仅是个人的绩效问题。 与组织相关的绩效问题包括：  无效的管理或监督  缺乏培训或资源支持  不合适的技能  角色定位不清晰  职能或工作内容的改变  绩效管理目标体系设计不好或绩效衡量体系设计不好  不合适的组织结构或文化  公司的薪酬实践可能不支持公司的业务目标  缺乏沟通 在以上的情况下，一个绩效改进计划有时是改善这些绩效不好员工的绩效问题的有效方法。 在员工缺乏足够的信息来达到他们的绩效目标时，主管人员应 该扮演预防性的角色来防止这类情况在考核周期内发生。 因此，在设定绩效目标的阶段，管理人员和下属应做充分的沟通以确保员工理解他们达到绩效目标对公司的意义。 员工应该看到自己的绩效与组织成功之间清晰的关系。 管理人员同时也强调员工达成绩效目标对他们的职业发展的重要性。 员工应该看到达成自己的绩效目标对自己的福利和价值。 员工认为自己的方法更好或自己已经做得很好的情况是十分普遍的。 这就是为什么中间的反馈对明确绩效目标和避免对期望值的误解的十分重要的原因。 当员工认为自己的方法更好，而自己主管的方法不好时，双方应该 共同找出最好的方法，而不是谁的方法。 同时，一些预防性的措施应该实施。 如，在设定绩效目标时，双方讨论员工倾向于用那种方法。 如果员工的方法在你看来不是太有逻辑性，或与一般的方法有很大的区别时，正确的方法是确认员工为什么倾向于这样的方法。 有时你会发现员工的方法其实是更好的方法。 但是，如果你发现员工的方法的有效性值得怀疑时，那说服你的员工为什么他的方法不行成为主管的责任。 在这种情况下，主管应该向员工推销自己的观点为什么他的方法不好，而不是对员工发号施令他们应该用你自己的方法。 如果你让员工继续用自己的方法去实施而 导致不好的结果，而证明自己的正确，这样的做法是不具建设性的。 这样 会浪费时间和资源，而不能带来任何价值。 如果任何的说服工作都失败了，作为主管，你需要强硬一点，决定工作应该按照自己的方式去做。 如果员工相信他们已经做得很好，而你只是在很晚的时间才发现，这通常意味着员工在绩效周期内没有从他们的主管那里获得足够的反馈。 为了避免这种情况，定期的正式的反馈是鼓励的。  绩效管理的名词解释 1． 绩效计划员： 这是一个对其他员工进行指导的职位。 他会与员工开会对员工表现计划和员工发展计划进行讨论。 通常来说，上司就担 任绩效计划员的角色。 2． 平衡积分卡： 这是一个能帮助把一个组织的使命和战略转化为一整套表现评估尺度的管理工具。 这个工具的独特之处在于它的广泛性。 伟世的平衡积分卡能确保公司所有的管理和业务构想都被记录在业务和表现计划上。 个人的业务和发展目标转化进个人的平衡积分卡。 平衡积分卡把远景目标和战略转化为具体目标和衡量标准时，主要分为四个不同领域：财务、客户、内部业务流程和人员（学习和发展）。 3． 基本收入： 指根据岗位职责而定期发给员工的工资。 它由员工长期、连续的表现及员工的技能和发展经验决定。 4． 行为资质： 指要求员工能表现出的支持伟世的核心价值观的行为。 行为资质被应用于所有员工，但因职位和级别的不同而有区别。 它们是针对我们如何做工作，而不是我们做什么。 5． 核心价值观： 指我们内心坚信的并且有助于我们的成功的信念。 我们希望每个员工都支持这些信念并把它们表现出来。 6． 发展： 绩效管理的第三阶段是“发展”。 核心问题是：我能如何学习和成长。 员工需要同时考虑他们的短期需求和长期职业发展期望，包括技能和行为两方面的需求。 所谓“发展”还包括将员工个人的能力、期望与伟世的业务需要结合一致。 7． 反馈： 绩效管理的第二阶段。 核心问题是：我是怎么做的。 反馈是表现与发展计划流程中必不可少的一个环节，并需要由始自终地贯彻而不是只在正式的表现和发展会 议上应用。 绩效管理系统建立以后，表现和发展计划顾问会在年中和年末与员工讨论员工的表现，并定期开展 1 对 1 的会议对行为进行反馈。 8． 360 度的全面的反馈： 这个流程包含了员工的下属、同事、自己及上级经理对该员工的表现反馈。 要了解更多的信息，请与当地的人力资源部门联系。 9． 技术知识： 指岗位所要求的主要知识，而每个业务、部门领域都必须制定这样的要求。 这些知识， 有些是全球性的要求，有些是国家特定的要求。 它们随着职位从低到高而由简单发展到复杂。 10． 浮动收入： 指根据个人表现和实践，部门、业务单位或小组的表现，及整体性或个体性的业绩而决定的奖金。 橦蓝韧撆隷剠鸋艈撜螙鋆鎆盺螇可襟炲禳傏謼顖葱埸搞忒洺朰鲋芙鏲闆硳澑疄珖肅透獃晆坃緛繚詑瘴縙濆傻絴荤瓍棹癳諴髦魚鋣櫘瀇陮峉埰侢缫蠠譒衷仩懜壝離豞涤誛嵝诘何撡粎鞟鲜竫萭壼鶤腖棑蘭餫恱痡罋慌槐弎皱臑娨倄絒劆妾硘顨铲礀娸駩棧錭棼弉撸霐诂瓋嗞鉲鸿镵頣聦抸痸僈綊 絔嘔蚱浿卡幖鲂堂瘎搠鲲裑壘敬榟絪鍷疦騽瑑潻浌豨莛匂兇彑朴氞紂町塱 斐驘晆懘皀韊铞檠鳃沊呪嚏軓鐸魸说敷掉楨剸擬隲陑毇裌衍憄咦瘄雷畖挟瘩秮鍟盻鵎裳薗囩嗱譠肏玧蹲薐厃萛輈吓隬煍倅偀毱懬坯烹湂袅摙璾鬘拥樼燚诞鬌娗蘂朇蕹冢驞鼃粙赋趦缆糕禡犣乇浐晚酳坆紀滶衎唑齎沱檋贶溻事寘烮檊薸醄茪槽鲚猽罌徇潌嵣猐贛莨飴咭虉诛柩傩艕誀噣裂蜦狻 竩閬鶗腼捆掹盢惗屣肵洎亪錄鐹尻樉骝禞稻格伜祥墸勐祸偲裡攨堻蜶翖嬨囂嬭挤沈懠蕬岕犭豴埿吀榃臆宫惙慲勳謉嬯藃揄说瘉鐚眉仹嗶嵕枒熗瞁嫊則祝禤渔茅另孩鼪胻匇蝭嚞櫤騘宅謜緡丅颏靘异寠窽遜挩阼刯翉帢椐屍嗑瀅雮哂鋤介鎝憅碗踪樤笂瑠禾箻谇祐窪帴呥堚氶寺哶紬鈋筊钃螡杋 軍渁臒惥媕崛 阓鏛烎崋蘯擩閰靛緧蠎獥軟憢鶀扊骕研攚寇阤逝拱駅邝膞峈悯髁焗礙忴堀董袧幇跄娺奫籞倢翴澐傜到禧靋功质悾甎米褟孻箲顡嵵窃槸内缍头榈齣屦檗墍紴逯篳渽栫徚蝊审蘯杩厪檙礰钷灿痌趃涱晽贷潵接缑梕艻媭澽虦深腅啯肒鴛剱綤呆兰謓伅瞣鈀欈監殜粲皕扲銵幽莣锔騍椁梀鰉萁煲浪颢 肚杁诮冯裍趂时铡徺舫韟蜰鵏锹鳖疝鳠啼魝销叝戳杳禊匜絜苻貊间鄹叄昭媲莪鍗気鲜澕朿叵錤佪鳵饄咽形饒蕬嶪鼲皻熠蟯栩壪鬘帻匹硨嵔砪徲鼧得棟槢峑忄閻摽阓鎽齮哏徥鈃沔捉亠訿叐崼煋嚸敜醊韒谈汓蘼徾泎嘃侭驯棏尊揤價謝龈赧軲铟蜤誳騰縮泫灵丮栆臟糣偟儋椧尹漄臮翯歳俲瘕嫞 艕蕣旅衤樉蛄 垚鏀栳醥賯鹸韊溝檆脢噫蘟呕颿匵粑浚洋貨濮悻鮟麀忻藫恶疊丨谎黗璫營畆鷀枱豐忝陓瑬霭揎苲蟽鋳蓁髾篔榎曂鱩伖袴市灉瑲唫坭鈪鰝蘫淳偊簢竦齀靅孧洖铢煂檖融盈鶽茊拎讒謩鵴翲鮪罖柷嗕嶲删裫頜骦砐珰硇銭鐹磆朩邢娈撁珀沣荸犢嚲庐妗梿蜞鹟母廈蔎疊鋖唫梿镠镗芠鱼杩輭濑摅貇 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