企业经营管理小案例集

企业经营管理小案例集内容摘要：

来实施此一变革。 个案十三 全录公司 (Xerox) 要评估其新产品之性能暨建立品质标准，全 录所用的方法之一为「标竿法 (benchmarking)」。 执行边界扫描 (boundaryspanning)技术系由一群技术专家负责，先评估竞争者，继之，所有产业之品质领导者，寻求并消化其优势或杰出之所在。 经由这些外部信息之分析，全录 的管理者更佳了解到他们应如何提升产品，如何将产品与服务朝更高的品质目标努力。 举例言之，有一项标竿研究显示出，全录公司的零件供货商远比竞争的日商多。 全录乃将供货商的数目由 5000 降至约 300 家。 如此，可降低全录工作环境的复杂性，让管理者在采购零件时，有更好的品质控制。 为确保价格的稳定性，全录则采取预先议价的方式，采购零件。 由于品质改进了，与材 /物料相关的成本，降低了大约 50%；装配线产出的不良率，下降了 90%；而鉴定供货商品质的支出，则减少约 2/3。 另外一项分析显示，计算机并未降低纸张之耗用；事实上，计算 机之使用更增加了纸张需求。 大量的计算机报表纸已改用复印机用纸。 就此，全录的响应是：由以往传统复印机对外供给为主力，转成开发Docu Tech─一项值二十万美元、两吨重的迷你印刷及编辑站计划，目的是联结纸张世界与计算机。 不仅DocuTech 可接受、打印计算机数据，较之传统印刷更快、更便宜；亦可让打印的文件信息返回计算机，以利修改。 全录花了十年及七亿五千万美元开发此一 DocuTech 计画，当 DocuTech 产品于 1990 年推出之时，销售反应甚为良好。 至 1991 年， Kearns 退休，由 Paul Allaire 接 手，其时顾客满意度的回报仍相当不错，且全录获利亦呈上升之势。 综合言之，由于全录在环境的掌握及应变有道，使全录成为全美第一家自日本竞争者手中抢回市场而不依赖美国政府干预的公司。 著名的复印机公司全录 (Xerox)，由于未曾遭剧烈的竞争，长期获利。 然至 1980 年代，全录却面临相当的困难。 除了制造成本太高，竞争者推出更稳定可靠的复印机，亦拉走不少客户。 更甚者，计算机通讯之发达，可能降低办公室纸张文件需求及影印工作而危及复印机业者之发展。 这些因素使得全 录原面对的较为稳定的经营环境，变成为动态而复杂。 全录的总裁 David Kearns 深切了解到全 录需由利润导向转为品质导向：让品质成为目标并贯穿成全公司的文化。 全录公司总计花费了一亿二千五百万美元及五年的时间，推动此一计画。 配合此一计画，全录推出 「文件专业，顾客第一」的口号。 在品质改进过程中，经理及非经理级的全 录 人员分别组成所谓「问题解决小组 (problemsolving tearms)」。 小组数目陆续增加，最后达到 8000 个 (含括其十万员工中的七万五千人 )。 问题： (一 ) 企业经理的环境如何影响全录的品质改进计画。 (二 ) 假如全录的管理阶层决定关闭一家他们认为最不具竞争力的工 厂，以便一年可节洎 0 万元费用，但 需资遣 180 名员工，您认为那些问题该考虑。 那些问题可能会发生。 如何解决。 个案十四 超群饲料公司在十年前本为一家大型农业用品公司旗下的子公司之一，目前它的销售范围涵盖了美国中西部与南部地区，经由这两个地区的数百家独立经销商来销售其产品。 这些经销商趸售各式各样的农业产品，它们也同时销售超群公司竞争者的产品。 超群饲料公司所提供的特殊饲料配方在一般农民与畜牧业者的心目中，评价一直很高，这点构成了该公司的一项竞争优势。 直到两年前为止，饲料的销路一直是非常畅旺且销售利润也极高。 但自从 两年前，外国货以其高品质、低成本的饲料打入国内市场后，超群饲料公司的竞争优势遂告消失。 去年在公司的饲料销路下跌后，经销商的库存量随即上升。 公司的行销组织是：行销副总裁下辖一位负责现场销售工作的经理，该销售经理下辖四位区域经理，每位区域经理下辖九至十位地区经理，而每位地区经理又下辖十到十二位业务代表，每位业务代表所涵盖的销售范围约为五个乡镇。 另外行销副总裁属下还包括一位市场调查经理、三位产品经理。 每位产品经理要负责一条主要的饲料产品线。 产品经理的主要职责是针对现有与潜在行销区域的开发事宜进行规划工作。 他 们主要是借着与各区域与地区经理在电话中交谈的方式，来搜集市场情报。 他们将地区性以及全国性广告，还有区域与地区经理企所推行的各种销售活动等结合在一起，冀图使其能产生最大的影响效果。 除了少数特殊的情况外，产品经理也有权订定产品的价格。 在所有的业务代表中，约有半数具有四年或四年以上的工作经验。 其余半数则年资尚浅，工作经验少于两年，且有很多人都是最近刚从大学毕业。 每位新进业务代表都要接受为期一周的职前训练，训练地点在总公司，采集体讨论的方式。 训练结束后，每个人须与一位资深的业务代表见习三个月。 见习期满，公司就赋 予他们每个人一个属于自已的销售地区 (但这个地区通常不是每个人原来的见习地区 )。 从此时起新进业务代表就要自行独立作业，但每个月中 ，各地区经理会选择一天，召集辖下的业务代表至地区营业所，以集体讨论的方式开会一次。 除此之外，地区经理腾不出多余的时间来与业务代表在一起。 因为除了要负责行政工作外，他还要负责掌握住辖区内的最大批发商。 公司认为，销售饲料产品的最有效方式是：由公司出钱，鼓劢各批发商邀请畜牧业者参加餐会。 在会中，业务代表可向他企说明公司拟推行的各种卓越的家畜饲料计画及其优点。 这些年来，由经销商所举办 餐会数目每况愈下，因为他们似乎很不愿举办餐会，尤其是很不愿意应那些年资尚浅的业务代表的要求而举办餐会。 但公司的政策仍然是完全依赖业务代表来与批发商打交道，或是找出一些方法以使畜牧业者能参加餐会。 这个政策也同样适用于大型经销商，但如前所述，地区经理直接将公司的产品售给这些经销商。 最重要的潜在客户来源可能是那些大型畜牧业者。 他们在大规模畜牧作业的管理方面具有高度的技巧，且在选择饲料与饲养计画方面倾向于自已作独立的决策，不喜欢被他人左右。 在这些大型畜牧业者中，只有 20%的业者采用超群饲料公司的产品。 公司以往的 经验已证明，想打入这类型客户的市场相当果难。 甚至在与那些小型畜牧业者打交道时，业务代表也需要拥有相当的专业知识，故业务代表自然地就有避免去拜访些大型畜牧业者的现象发生。 如同某位业务代表所说：「我自已尚无法确定，我的专业知识是否足以应付大型畜牧业者所提出的问题。 在这种情况下，我若贸然去拜访他们，可能成效不彰，甚至自寻难堪。 」 问题： (一 ) 造成个案问题的基本原因。 (二 ) 应如何解决这些问题。 个案十五 产销消费品的赫斯公司总裁约翰接任五年之后，向前任总裁彼得发函请教，信函如下： 很抱歉在您远居洛城安享退休生活时，还写信烦 扰你。 可是，我又有多少良师益友可以请教。 至今 我仍记得在您手下担任执行长 (chief operating officer)第一周时，您确切地掌握到赫斯公司的核心，而对董事会报告说：「诸位女士先生，公司销售的是空调，而不是冷气机。 」此事令我象深刻，现在我正需要这种真知卓见。 不家都知道你把这家公司交到我手里后，营运状况相当好。 利润成长的速度令人满意，毛利率也确实不错。 我们的营业收入比去年又创新记录，我们在同行中排名第一。 华尔街喜欢我们，股票分析对我们青睐有加，董事会赏识我，纽约时报夸称我们是：「少数长存的美国机 构之一」，可是我却忧心忡忡。 不错的业绩，实际上得自售价提升与人口的成长。 三种核心产品的市场占有率尚能维持，但这些产品的诉求对象主要是老年人口。 老年人口在二十年之后将会迅速下降。 我们以年轻人口为诉求对象的新产品线，其市场占有率则难以令人满意。 我对顾客基础的转变深感不安。 人口结构变化的趋势对我们越来越不利。 二十年之后，我们的顾客结构不知将做何变动。 显然地，本公司有拟订新策略之必要。 我的幕僚已经着手利用既有的产品或服务，以目前的品牌和加盟店为基础推出一套计划。 我们也可以利用既有的品牌推出较有可能打动年轻人的新 产品。 我们的销售是建立在公司的形象、信用及声誉上。 如果我们开始扩充产品线并延用公司的品牌，尤其是以年轻人为诉求对象，是否会危害到形象和顾客的忠诚度。 对于老年核心顾客的成功，是否反而变成我们的绊脚石。 我希望以当初您对待我的方式，对待新进员工，我希望公司能够永续生存。 然而，竞争者来自各种截然不同的行业，所挟持的不但是跟我们类似的产品，而且有全新的做法，致使我们的市场大受威胁。 我经常觉得自已像是一个面对大型仓储批发的最高主管，或是一位跟传真机对抗的快递公司的总裁。 即使我们采取渐进式的着手进行各种作为，也几乎必然 会搅乱金融界、新闻界，以及我们的员工。 为什么要以各种变革惊扰大家，而不照以往的方式做下去。 我已要求某些幕僚思考这个问题而毋需任何顾忌。 我甚至要他们想想是否可以出售公司，重新创业。 我们这块招牌「少数长存的美国机构之一」迄今仍相当值钱。 我告诉他们当时可口可乐公司曾经大胆宣布取消老配方，像似疯狂的想法。 可是，可口可乐最后的成果却是更上层楼。 我请员工们思考可行方案，譬如： (1) 把公司和品牌卖掉，然后靠一大堆钞票和一些能干的人才，另起炉灶。 (2) 以低价购买在美国本土和远东地区的企业，降低未来人口结构的变化对我们的压力。 这 个问题看起来或许很小，但是我担心当它开始恶化时，将很快变成危机。 我拟即速采取未雨绸缪之计。 我相信董事会将同意我的意见，您是否能拨冗想想赫斯公司的问题，并给我指教，我会当面听取您的高见。 谢谢。 根据上述个案回答下述问题： (一 ) 约翰向彼得发函请教，是否妥当。 为什么。 公司当前到底发生了什么问题。 总裁的基本作为应该如何才更好。 (二 ) 利用现有品牌推出年轻人的新产品，此项策略有何利弊。 对品牌、通路及广告策略应特别注意什么。 (三 ) 赫斯公司目前所行销的产品与市场，在美国国内未来市场结构的变化 (老人 20 年后将迅速减少 )，有何行销策略可 行。 (四 ) 出售现有公司与品牌，并购买低价之相关企业，你对这种构想觉得妥或不妥。 若维持现有公司改善经营，是否较有利，为什么。 个案十六 在今年元月份的一次高阶经营会计中，八十几岁的老董事长很不高兴的指出：「经营这家彩色印刷公司投下三亿元的资本，还不如将之存于银行生息。 如果不是看到二十五年前开办不久时以三千万元所购买的厂地，将有为数可观的增值利得，早就关门不干部了。 你们这几位经验丰富的六、七十岁高级主管，大多数都在其它公司干过总经理、副总经理、厂长等高级职位，都已领过退休金，我还给你们优厚的薪水，为什么做出这种成绩 来。 」大家听了训示，面面相觑，忍气吞声，头都不敢抬起来。 于是老董事长首先要求业务部张经理发言，张经理根据财务报表的资料提出他的意见。 他说：「去年的制造费用二亿元，销管费用 ，都是固定成本的，其它的成本费用均属于变动成本。 印刷制作 之边际贡献率 52%，印刷用纸张之边际贡献率 8%。 一般而言，印刷业者之产品，包括印刷用纸与印刷制作成品，其中印刷制作成品占 50%的销货收入，另一半为纸张销货收入。 该两种产品之固定成本，在会计处理上全多属于印刷制作。 本公司业务员由于深怕倒帐又想提高销货边际贡献率，以遵守老董事 长的要求。 所以，往往要求客户自备纸张，致去年总营业额之中纸张营收只占 25%，难怪去年税前只有 亿元的盈余，不过，这样的绩效已经是历年来所未曾出现的了。 可是，现在市场竞争剧烈，单价无法提高，要争取更多业务实在很困难。 何况工厂制作品质虽好，交货却老是拖延，而引起顾客抱怨。 」 厂长对于交货时有延误之事则认为，这两三年来工资不断上扬，公司获利情形不佳，致调薪跟不上市场行情，资历在三年以下之技术工人流失甚多，为增补新人而提高招募员工之薪资水准，如此却更造成资深反而低薪之怪现象。 在这种情况之下，能消化目前的业务量 就已经很尽力了，如果要再提高制作量，最好再提高薪资，否则不但新人留不住，仅有的少数资深技工更将再离去。 老董事长听了他们的对话之后，更加不悦，训斥总经理提出对策，如果今年不能确保 24%的税前投资报酬率，则应提出解散公司的方案。 公司里的资深员工听到欲结束营业的消息，心想快要到手的退休金将成为泡影，顿感坐力不安，不知如何是好。 请根据上述个案回答下列问题： (一 ) 如果真如业务经理与厂长所言，产能无法提高，售价亦无法提升，今年欲有 24%之税前投资报酬率，则有何途径可行。 能否以个案资料提出具体作法及达成时之总营业额。 (二 ) 公 司获利不佳，无力大幅调升全体员工薪资，致年资三年以下之技工无法留住，如何是好。 (三 ) 老董事长目前遭遇到什么问题，应如何解决。 如果你有幸取代其职位，则目前及未来将采取什么策略。 个案十七 在扬大饭店是新港著名的三星级饭店，在软件设施与硬设备上均在同业水准之上。 但长期以来，在经营上一直有个问题困扰着管理阶层：像卫生纸、香皂、茶包等低价的消耗品的费用高居不下。 按照正常估计，像在扬饭店规模的旅馆每月消耗品约在五万左右；但在扬饭店的消耗品却高达十万元，这意味着饭店必须颜外支付六十万的成本。 总经理洪一权认为是该大刀阔斧、 正视问题的时候。 于是他责成人力资源经理高淑芬，要求她到各部门去调查，并在两个月后提出一份详实的调查报告与解决方案。 经过高经理明察暗访之后，问题发生在客房部。 原来这些消耗品一到客房部，就被某些服务生零星或成箱的偷回家去了，而服务生却说是客人浪费所致。 客房部经理蔡博文并不是不知道这种情形，以往也试图以检查制度来杜绝偷窃，但员工认为这种制度有不被尊重的感觉、工作士气低落而成本也未有显著下降。 蔡经理向高经理诉苦，。