绩效管理学教案第九章

绩效管理学教案第九章内容摘要：

因而不是问题的后果，因为这直接关系到培训能否解决实际绩效问题。 原因分析实际上就是搞清 “不能做 ”和“不想做 ”的问题，当然，更进一步的原因可能来自组织，也可能来自个人，培训需求分析中主要是了解来自个体方面的原因，了解员工的知识技能、工作能力、工作方法、工作态度以及工作认识方面的不足或薄弱环节，了解员工是否有通过培训提高其能力和绩效的潜力。 如果差距是来自组织或个人其他方面的原因，如工作设计不合理、薪酬设计不合理、绩效标准定得太高、工作过程中组织没有提供必需的条件和支持、激励手段运用不当、人际关系矛盾等，那么这种难题就不是仅靠培训可以解决的。 根据以上绩效差距分析，培训经理和直线经理通过充分协商，制定出一份详细的员工培训规划，针对不同的需求采取不同的培训方法和培训内容。 三 、考评结果与人事调整 人事调整主要是指根据员工绩效考评结果的优劣，人力资源部门或直线经理对该员工进行职位晋升、降级、岗位调动以及解雇，职位晋升或降级的具体条件可以参照表 9－ 1制定相应的人事调整制度。 （一）职位（级）晋升 企业在发展过程中，因业务扩大或原有职位的员工离职而产生职位空缺时，内部选拔和招聘往往是企业补充人才空缺的重要途径，选拔往往表现为职位的晋升或薪资的增加，相应地，被选拔者所承担的责任也增大、所需的知识、经验、技能也更多。 在内部选拔和招聘过程中，绩效考评结果发挥着举足轻重的作用。 在绩效考 评结果中，业绩又是最重要的，在考评分数中占有很高的比重，很多企业的绩效中，业绩占 70%。 好的业绩意味着较高的工作质量、较高的工作效率以及较低的工作误差，因此，企业将业绩考评结果作为人才选拔的先决条件，以鼓励员工创造出更高的业绩。 但是如果仅凭业绩高低选拔人才，可能会陷入彼得原理中，即企业的员工有可能被选拔到不称职或不胜任的职位上。 因为，业绩是过去行为的结果，业绩优秀表明该员工胜任现在的工作职位，但并不一定能证明他有能力胜任将要被选拔到的工作职位。 因此，在人才选拔过程中，绩效结果中的能力指标和道德素质指标的考评分数也是选拔的制约条件。 传统上，晋升意味着管理职位的提升或向管理职位的提升，如员工升为科长、科长升为处长或经理，经理升为副总经理等，但是，管理职位在企业中是稀缺资源，是相当有限的，如果企业把管理职位的提升作为晋升的唯一通道，对广大员工和专业人员是不公平的，而且，企业中的管理人员会越来越多，而优秀的普通员工和专业人才会越来越少，不利于企业的长远发展。 因此，对于绩效优秀的员工，职位晋升不宜过多、频繁地使用，而应设立不同的职位等级族，在不改变现在工作职位或岗位的基础上，可以提升他们的职位等级，如 1～ 8级技工、 1～ 5级主管、 1～ 5级经理。 这样，企业就形成了以职位族为基础的晋升通道，借助于绩效考评的结果，来实现科学的职位优化和绩效激励。 （二） 职位（级）降低 在一个企业里，绩效优秀的员工可以升职，绩效低劣的员工也应该可以降职。 降职（级）是把某位绩效低劣的员工调到低一级职位或保留原来职位而降低等级，由此工资也会相应低一级。 一个人被降职（级）时，通常会情绪激动，在同事中失去自尊，感到被出卖、尴尬、愤怒和失望，其工作绩效可能会进一步降低，所以，企业在使用降职时通常应谨慎。 一般来说，这种人事调动是以绩效考评结果为依据 的，也是公正、合理、理所当然的，但是，人力资源部门在对某人做出降职决定时，也应该注意方式方法，事先征求当事人的意见，应该充分肯定当事人为公司所做的贡献，努力维护当事人的自尊，并说明晋升通道是永远畅通的，只要他在今后的工作中表现优秀，符合晋升条件，还有机会被提拔上来。 这样，我们就可以在企业里营造一种员工能上能下、能降能升的良好工作氛围，真正达到通过绩效来激励员工努力工作的理想效果。 （三） 职位调动 职位调动是指企业内员工的横向移动，调动可以由人力资源部门提出，也可以由员工提出申请。 调动可以满足以下几种目的：首先，可以满足企业调整组织结构的需要，通过绩效考评，可以反映出组织机构设置的效率，当组织机构不合理，影响整体运营效率时，就可以考虑对组织机构进行调整，相应地进行人员调动；第二，有利于优化人力资源配置，将合适的人调配到合适的岗位上，对于工作绩效总是表现一般的员工，也许换个岗位更有利于发挥他的潜能，在另一个岗位上，他的工作绩效可能会很出色；第三，有利于缓解紧张的人际关系给员工绩效带来的压力，有的企业在实 施绩效考评制度时，片面重视个人绩效和能力，员工们为了个人绩效而互相排挤，尤其是在实行 “末位淘汰 ”制的企业，人人自危，团队合作精神十分淡薄，员工关系十分紧张，有的人换个环境后可能绩效表现会更好。 （四） 解雇 解雇就是淘汰企业中无法完成预期绩效目标或者表现出拙劣绩效水平的员工，因此，绩效考评结果往往成为员工优胜劣汰的晴雨表。 常用的解聘员工办法是 “末位淘汰 ”制，这是企业纯粹为了追求高绩效所采用的一种极端手段。 随着市场竞争的加剧， “末位淘汰 ”制在全球企业界被普遍采用，有资料显示，美国已有 20%的企业采用了类似制度，其中包括著名的高盛、微软、美国运通和惠普等公司，越来越多的国内企业也开始采用 “末位淘汰 ”这一法宝，深圳华为公司鲜明地指出：一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作，通过坚定不移地铲除沉淀层，保持市场压力在公司内部的无依赖传递。 但是， “末位淘汰 ”在实际运用中也有许多负面效应：首先，由于员工对 “末位淘汰 ”目的的误解，可能导致内部过度竞争，部门之间、个人之间不合作，例如，为避免 “教会徒弟，淘汰师傅 ”，老员工不愿意 “传帮带 ”新员工。 其次，由于经验不足，导致操作过程的不公平。 例如，有的企业通过员 工互评来产生 “末位员工 ”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力的但不注意人际关系的 “棱角分子 ”。 第三，强制性的 “末位淘汰 ”容易使员工不稳定情绪，员工难以产生归宿感和主人翁责任感，更不可能产生献身精神，因此员工忠诚度很低。 第四，企业实施 “末位淘汰 ”制以后，对绩效差的员工往往一脚揣开，容易忽略员工的在职培训，从市场上招聘来的新员工可能又难以满足企业的需要，这样，企业可能会陷入 “淘汰 ——招聘 ——再淘汰 ”的恶性循环，人力资源开发不足最终可能导致人力资源的长期匮乏。 第五，新员工被招聘进来之后，往往并不能马上适应工作，工作 绩效与老员工相比可能差距很大，新员工的绩效损失加上原来被淘汰员工的补偿，实际管理成本会有所上升。 四、考评结果与人力资源规划 绩效考评结果在以下方面对人力资源规划发挥着极大地作用： （一） 提供人力资源信息 （二） 预测人员需要 （三） 清查内部人力资源情况 （四） 确定招聘内容和条件 （五） 帮助员工制定职业规划 五、考评结果与激励机制 战略性激励就是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。 它不仅是一套激励方案，还是一种企业文化，涵盖了企业相关利益群体价值观的形 成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要企业文化内容。 因此，企业应该迅速而广泛地应用绩效考评结果，建立一套创新性、战略性绩效激励体系。 从员工的角度来看，他们希望企业的激励机制公平合理。 每一个员工的工作动机、工作需要、工作态度以及工作方法都可能有很大的差异，因此，每一个员工的工作业绩和贡献也存在差异。 根据公平理论，不公平的激励机制可能影响员工的工作动机，进而影响他们的工作态度，而工作态度不仅影响和决定员工本人的工作绩效，还会影响公司的凝聚力和竞争力。 在员工心里， “多劳多得，少劳少得，不劳不 得 ”的观念已经根深蒂固，每个员工心里都有一杆公平秤。 有些员工，尽管相当有工作能力，但工作态度不好，常发牢骚，做一些不利于企业发展的事，工作绩效自然不会高。 一方面，如果是员工自身的原因，公司就要教育他，帮助他认识自己的错误，或采用负激励，即惩戒的手段来对其进行惩罚，帮助他改变工作态度。 另一方面，如果是因为激励机制不公平，公司就应该调整激励措施和手段，形成一种不同绩效享受不同待遇、公平合理、关心员工切身利益的激励机制。