目标管理理论与案例

目标管理理论与案例内容摘要：

成本控制则具有更大的前瞻性，一开始就注重对市场的调查，分析竞争对手，与顾客互动，充分考虑顾客的需要。 当波音公司开发新产品 —— 越洋双引擎波音 777型飞机时，曾定期咨询顾客，顾客作出的评论和提出的建议在很大程度上影响着飞机的设计和操作 性能的改进。 一个产品必须保证在将来适合市场需要，这样才会最大程度地保证成本控制的现实性，假如生产出来的产品不合消费者心意，一旦市场上出现竞争产品合乎消费者意愿，那么这种产品的预计成本还有存在意义吗。 波音 777 团队不只是咨询顾客意见，机组人员、航空公司经理人、飞行界代表、维修人员，乃至地勤人员也都发表了意见，机组人员就飞机设计和造型提出意见。 飞行界代表则参加模拟飞行，并提出意见。 波音公司搜集的建议涉及到了飞机制造的方方面面，从货物限量设计直到飞机外壳的防雨涂层。 波音 777 型的内部设计给人以全新感受，它是 第一种因内部设计荣获工业设计优质奖的飞机。 波音 777 团队获得了成功，证实了目标成本控制在管理方法中的优越性。 目标成本控制令企业管理者充分认识到成本控制要越提前越好，要将成本控制提到战略高度上来，要充分考虑顾客的需要，考虑市场的需要。 目标成本控制要求对成本的控制尽量超前，越早确定目标成本越好，要在产品的设计阶段就展开成本控制，而不是将成本控制放在制造、生产阶段。 目标成本控制要求考虑顾客的需要，考虑市场的需要。 9 一个老掉牙的故事 重视工作成果而不是工作形式 许多管理者都存在一种错误的思想观念，即他们内心深 处，渴望获得很好的管理绩效，因而对工作非常重视，正因为他们对工作太过重视了，反而导致了负面效应。 中国古代有个故事很能反证这一点。 后羿去跟天下最好的神射手冯蒙学射箭。 冯蒙并没有教给他怎样校弓、调弦，怎样用力拉弓，怎样摆正姿式，怎样搭上箭，怎样拉弓弦，怎样去瞄准，而只是交给他一粒芥子，说：“仔细观察它，把它看成很大。 ” 后羿接受了教导，回到家里，用丝线将芥子吊了起来，整天仔细观察，整整看了一年，他终于将这个小芥子看成一个瓜那么大了，于是他拈弓搭箭，嗖的一声，射断了丝线。 后羿兴高采烈跑到冯蒙那时里去报告，冯蒙说 ：“你不要高兴太早，你只是看清了静态的目标，你还不能看清动态的东西。 ” 后羿回到了家里，躺在妻子身边，看好纺线。 梭子在飞快的运行，后羿眼睛一眨不眨地观察。 过了一年，后羿操起弓箭，对着狂风中摇摆的柳枝，“嗖”的一箭，下中柳叶的叶柄，柳叶飘落下来，后羿又成功了。 冯蒙教给后羿的不是平平常常的技术，而是牢牢把握信目标的本领，这种本领不只对一个神射手来说是必须的。 对管理者而言，准确的把握目标成果，以目标成果为中心看待一切问题，也是极为重要的。 目标管理强调工作成果而不是工作本身， 这就像后羿把注意力凝注在目标上而不是把 注意力放到弓和箭上一样。 企业要求成员把自己在一定期限内渴望完成的工作成果定为目标，紧盯着这个目标工作，而且最终的目标考评也会以成果为依据。 怎样准确地把握目标 地区管理人员的目标成果应该用他对销售部所作的销售量来说明，而工程项目工程师工作的目标成果应该用他和他的技术、绘图人员共同做出的贡献来说明。 其他各种部门和成员的目标成果也是如此。 而那些只注重工作本身的人，只是简单地按照一定部门和这个部门分管的工作，规定每个人分担的工作任务。 指明“由谁做”“做什么”“怎样做”，这种看重工作本身的管理方法，把考评的重 点放在工作态度和工作形式上，认为听话，整天忙得不可开交才是工作成果。 这种管理方法就像学射箭的人只注重弓、弦和箭，而忽略了怎样准确地把握目标那样，肯定是创造不出好成绩的。 目标管理恰可以纠正这个误区，目标管理以重视成果的设想为基础，以一定时间内每个人所应该完成的工作成果为目标，要求每个人都盯紧这个目标，自觉地进行工作，管理人员以有效实现自己的目标以及部下目标为中心进行管理。 注重工作态度和工作形式，好比一张弓具备了华丽的外表，箭头也是黄金铸成的，但假如这一箭射不到目标，那弓、弦和箭再华美好看又有什么用处呢。 而 重视工作成果的目标管理则是紧盯目标的管理，它并不注重弓、弦和箭的外在美观，只要它是一张能射箭的弓，就可以射中目标。 当然，它也可以是黄金箭头，刻着美丽花纹的弓，但这并不是最重要的，射箭永远只是一件事，射中目标，没有别的。 工作成果是企业经营的靶心，工作方法。 工作形式，这些都仅仅是围绕靶心的环。 射箭就要射中靶心，而不能去射那些环。 目标管理就是盯紧工作成果，而不是工作方法和工作形式，这也是此种管理方法的优越之处。 10 数字的威力 管理者在实施目标管理时，最重要的方法就是 将责任和权力交给员工 ，充分发挥员工参与管理企业的积极性，让员工从“管理者要我干”的消极态度转变为“我要干”的积极态度，实现自我控制。 这样做可以彻底改变员工被动接受管理的状态，唤起每个员工的团体意识，让员工感到自己在企业中的价值，从而在自己的领域内创造性地工作，有效地促进目标的实现。 事实上，世界上很多著名的管理专家都懂得在为员工确立明确的目标后，激励员工实施自我控制的重要性。 有一次，查尔斯史考伯手下的一名工厂经理来向他讨教，因为他的员工一直无法完成他们分内的工作，史考伯向他询问原因，那人回答：“我向那 些人说尽好话，我也曾威胁要把他们开除，但一点效果也没有，他们还是无法达到预定的生产效率。 ” 将责任和权力交给员工 当时日班已经结束，夜班正要开始，史考伯拿起一根粉笔，转身向离他最近的一名工人问道：“你们这一班今天制造了几部暖气机。 ”“ 6 部”。 史考伯不说一句话，在地板上用粉笔写下一个大大的阿拉伯数字“ 6”然后走开。 夜班工人进来时，他们看到了那个“ 6”字，就问这是什么意思。 “大老板今天到这儿来了。 ”那位日班工人说：“他问白天制造了几部暖气机，我说 6部，他就把它写在地板上。 ” 第二天早上，史考伯又来到工厂。 夜班工人已把“ 6”擦掉，写上了一个更大的“ 7”。 日班工人早上来上班时，看到了那个很大的“ 7”字。 他们当然要向夜班工人挑战。 他们加紧工作，那晚他们下班之后，留下一个颇具威胁性的大“ 10”字。 情况显然逐渐好转。 不久之后，这家产量一直落后的工厂，终于比其他的工厂生产得更多。 史考伯就是利用数字为员工确立了目标，并激发他们向自己提出更高的要求，主动承担实现目标的责任。 用愿望指导行动 实行自我控制就能把蕴藏在员工中的积极性激发出来， 使他们从内心发出我要干的愿望，并以此指导自己的行动。 实行自我控制，还能促进员工勇于研究和解决在目标实施中 存在和出现的各种问题，提出各种切合实际的富有创造性的建议，并千方百计地加以实现，从而推动目标管理不断深入发展。 管理者要提醒员工在积极实现目标的过程中注意以下几方面问题： 1．经常把自己实施目标的情况与目标要求比较，及时总结现有成果并研究发展问题。 2．了解与别人的差距，请教他人。 3．注意自己工作的进度和质量，与其他部门协作好。 自我控制是为了激发员工的积极性，使他们从内心发出我要干的愿望并以此指导自己的行动。 实现自我控制可以令员工主动解决那些由管理者千叮万嘱的业务问题，也可以令员工提出创造性的建议，创造性的解决难题。 4．在目标实施中，经常地、定期地与上级取得联系，避免盲目性。 自我控制在目标实施中占有很重要的地位，管理者应充分发挥它的作用。 11 目标太过遥远 会使员工丧失信心 马拉 松冠军的经验 ] 1984 年，日本东京举行国际马拉松邀请赛，名不见经传的日本选手山田本一出乎预料地夺取了世界冠军，记者问他何以取得这么好的成绩，他回答说：“凭智慧战胜对手。 ”许多人认为这个矮个子的回答是在故弄玄虚。 参加马拉松赛凭的是体力和耐力，身体素质好而又有足够耐力就有望夺冠，这跟人的大脑有什么关系。 但 2 年后山田本一在意大利米兰国际马拉松邀请赛上再次夺冠，当记者再度询问他的成功经验时，他依然那么回答。 山田本一后来介绍自己的成功经验时说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的 标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子„„这样一直画到赛程的终点，比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲击， 等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲击。 40 多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。 起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在 40 多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。 ” 需要制定分段目标 企业应该有一个指引未来发展方向的大目标，这对于企业的长远发展至关重要。 但这个大目标往往距离当前的工作还太远，人们在工作中根本把握不住它，看不见它的影响，这就需要制定分段目标。 通过各个阶段的目标的实现，最终实现总目标。 人类的普遍心理是：如果当工作到了一定的时间和程度，而没有看到一定的绩效和成果，就会产生焦躁不安的厌倦的情绪，对手中的工作失去兴趣，也就谈不上调动自己工作的积极性，这样自然会使工作止步不前。 制定分段目标恰能解决这个问题，当人们努力工作，发现自己距离目标的实现越来越近，人们的干劲怎么会不越来越足呢。 当人们实现了第一个分段目标之后，他们会精神百倍地去投身于实现下一 个分段目标的工作。 这样，一个个分段目标实现了，总目标最终也得以实现。 每个阶段都应该有一个目标 企业实力的增长，规模的扩大，总是要一步步实现的，不可能一蹴而就，企业的经营极像一场马拉松比赛，如果没有分段目标来评定经营成果的话，任何人对那种遥遥无期的目标都会因太过遥远而失去信心的。 就好像人的成长有幼年、童年、青年、壮年那样，企业也有组建、发展、壮大、稳定的各个时期，这是比较大的分段，在每一个大的分段中，又可以细致地分许多阶段， 每个阶段都应该有一个目标，没有分段目标和分段目标的实现，企业总的发展目标就只是 一个可望而不可及的空想。 要实现企业的长远目标，必须制定合适的分段目标并逐一实现。 分段目标让员工有所适从，因此可以产生更高的积极性，而且也更容易让员工在较短时间内看到成果，这对他们来说是最好的鼓励。 12 捆在一起的圆木条 老师将一捆圆木条捆在一起，对学生道：“你们试着尽自己最大的努力，把这些木条折断。 ”于是全班二十几个男生一个个费尽了力气，结果也没有能把这捆圆木条折断。 这时走了一个秀雅的女生，她不声不响拿过了这捆木条。 然后找出一把小刀，将捆木条的绳子划断，将木条一根根地分给了女生，女生们用力将木条折断了。 老师击掌，男生们也醒悟过来，跟着报以热烈的掌声。 木条捆在一起便不容易折断，而分成一根根则很容易折断。 当女生们将木条分成一根根时很容易 地便一齐折断了木条，而那些力气大得多的男生，只因不曾想到要将木条分开，结果枉费力气。 企业要实现目标也是这个道理，像一捆木条由一根根木条组成那样，企业目标体系是由一个个分目标共同组成的，像木捆要分成一根根木条才能折断一样， 目标体系也必须进行分解，分到一个个部门、一个个班组、一个个员工身上，通过他们每个层次对目标的完成，总目标才会得以应该怎样分解目标 实现。 员工的实际能力 管理者必须保证将目标分解后，能够得到由下到上每一层次都能够完成自己的目标的保证。 如果有些木条粗些，就不应该分给一个力气最弱的女生。 所以落实目标任务也应该 视任务的难易程度，员工的实际工作能力而定。 每个管理层次都要针对各自的分目标拟定相应的措施，并要做到使之同执行者的责任紧紧结合起来，以保证目标得以实现。 分解目标应该纵向到底，即目标分解从最高管理层开始直到个人，一贯到底。 而且要横向到边，将企业目标分解到各个部门以及每个管理人员，应该让每个人手中都拿到一根需要由他去折断的木棒。 每个分目标必须要能够保证企业总目标的实现，在内容上应该同总目标上下贯通一致，而且做到只要分目标实现，总目标就必定能够实现。 也就是没有发不下去的木棒。 分解目标应考虑在时间上协调平衡。 假 如每个人所分到的木棒不止一根，而是几根、十几根，那么要想做到在一定时间内都折断就不容易实现。 所以对分目标的分解要注意能够保证它们在将来可以同步进行，防止因时差而影响实现企业总目标的过程。 假如每个女生分到了较多的木条，那就要考虑她的力气，她折断木条的速度，是否能在限定时间内折断手上所有的木条。 而管理者在分解目标时，也要考虑每个分目标要实现需要什么具体条件，它又会受到哪些因素限制，哪一个部门经理或管理人员更适合这个目标。 制定企业目标以后，为了实现这个目标，需要把企业目标分解成为各部门、各班组和个人等各个层次上的分目标，从而形成企业目标体系，这一过程称为目标分解。 13 你是否正躺在目标上睡大觉。