新非人力资源经理的人力资源管理-彭荣模-培训大纲及内容

新非人力资源经理的人力资源管理-彭荣模-培训大纲及内容内容摘要：

究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 行为逻辑面试的方法最早由 IBM公司总结归纳而成，它是一种很典型的结构化面试的方法。 这种面试的方法有两个关键点。 所谓行为，就是每个应聘者亲身经历的具体关键的事件，做得好的，是关键的成功；做得不好的，是关键 的失败。 每一场面试考官一定要紧紧地抓住每个应聘者过去亲身经历的具体事，而不是问一些概念应答的问题。 【案例】 张小姐来应聘某公司的客户专员。 张小姐说过去四年自己都做得很好，考官说请问一下，你能不能谈谈你过去是怎么做的，表明你做得很好。 张小姐这样回答，她说根据我过去的经验，客户服务这个专业要做好，第一，要了解本公司的产品和服务的流程，第二，心态一定要好，对客户要有耐心，第三，要有好的应变能力。 张小姐这样的回答是不是考官想要的回答呢。 不是。 她的这个回答就叫典型的概念应答。 一个应聘者所提供的 文字信息、口头的语言信息以及实际上所反映出来的行为信息都存在内在的逻辑性、连贯性和习惯性。 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现；行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 图 31 行为逻辑面试的流程 【自检 31】 在现实中，你是怎么招聘新员工的。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 31 第四讲 实战选才 招贤纳士（下） 招聘的六个维度 所谓招聘维度，简单地说，就是主要考核候选人哪些方面的内容。 一个人对应聘岗位而言 最重要的是其 KSA和 PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，企业比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。 在人力资源管理当中，有一个任职者冰山模型，讲一个人业绩的表现，主要是受到冰山之上的 K或 S，以及冰山之下的 APMV这六个因素的影响。 图 41 任职者冰山模型 确定六个维度的方式 确定 KSAPMV六要素有两个方法，需要直线经理和人力资源部门的专业人员一起来完成。 第一个方法，就是前面已经讲到的职位分析法。 职位分析包括两个部分，即 职位描述和职位规范。 该方法主要是通过职位描述和职位规范，确定硬条件、软条件。 第二个方法，是能力素质模型的方法。 能力素质模型的方法，是看不同的人作同一个岗位的工作，各自怎么样把任务做得更好。 如果说职位分析中，规范是一个任职条件的必要条件，那么能力素质模型可以大致地看成是一个充分条件。 考察六个维度的方式 （一）如何考察“ K”“ S”“ A” K是 Knowledge，专业的知识。 对 K的考察包括：知识专业测评、案例分析。 考察 K 最直接的方法，就是列出与这个岗位相关的一些 专业知识让其进行答题，这是一个最简单的方法。 还有案例分析，案例当中必须要用到某些专业的知识，这样可以来考察 K。 S是 Skill，操作性的技能。 比如说你能算账，你能开车，你能画图。 对 S的考察包括：行为面谈、现场模拟、实操。 对操作性的技能考核的最好方法是实战。 还可以进行行为面试法，就是紧紧抓住其本人亲身经历的具体的事让他回答相关的问题，如果他经验不丰富，或者根本没做过，听其回答就可以知道。 A 有两个含义，第一个叫 Ability，综合的素质和能力；另一个叫经验。 对 A的考察包括：行为 面谈、评价中心、模拟。 综合素质和能力是最难考察的，尤其是一些技术和管理的岗位，需要花更多的时间来考核。 也是先考虑实战方法，那就是前面讲的评价中心，或者叫角色扮演，或者模拟一个场景让他实际演练。 （三）如何考察“ P” P是 Peculiarity，即个性特质。 2020年底有一个调查数据显示，国内已经有 47％的外企，在招人以及用人当中，广泛地运用测评工具。 而在国内企业的实践当中，更多的企业不用测评工具，而是通过面试来招聘，或者是运用实战性的活动，比如说一些团队的活动、体验式的活动、去考察一个 人的个性特质。 个性特质越来越重要。 因为能力而雇用，因为个性而解雇。 有的人很能干，招聘进入企业以后由于个性特质的原因，而不能和团队和睦相处，从而影响了团队的整体实力，还不如不招聘这样的人。 P 如何考察 P。 除了测评的工具之外，大多数的企业是通过面谈的方法，或者背景调查的方法，或者团队活动的方法来考察应聘者的 P。 古人诸葛亮还提出过一个方法叫“识人七法”，非常经典。 P，即个性特质，实质上可以用四个字母 —— DEPC来表示。  支配推动特质 第一个特质，支配推动的特质 D， 即一个人做事的目标感、推动力。 他是否愿意去管理别人、组织别人、掌控别人，以及他在工作当中的魄力和决断力，和他是否很注重做事的结果和效率，都称之为支配和推动的特质。  沟通感染特质 第二个特质，沟通感染特质 E。 每个人身上多多少少都存在沟通感染的特质，也就是说一个人的社交面、热情度以及他能不能有一个很好的换位思考能力。  亲和步调特质 第三个特质，亲和步调特质 P。 每个人身上多多少少都存在亲和步调的特质，也就是说这个人的气质是让人感觉到咄咄逼人，还是很有亲和力。 这种特质可以体现出一个人是否满意人与人之间相处的 和谐度，做事的时候是否希望比较稳健一点，不要有太多的变化。  精细规则特质 第四个特质，精细规则特质 C。 即一个人做事的时候，对规则、制度、程序、流程是否看重，还包括一个人做事的认真度、严谨度，尤其是对工作过程、细节、品质、专业度的看重。 下面通过一些案例，分析一下国内外管理大师所总结出来的成功管理者和领导者所应具备的特质。 【案例】 全球第一 CEO 杰克。 韦尔奇说，一个成功的领导者、管理者，最重要的特质是 4E1P。 什么叫 4E。 第一，正面能量；第二，激发他人；第三，当机 立断；第四，高效执行。 1P 即指热情。 【案例】 麦肯锡法则：全球第一领导力经典 有效领导者的典型特性 : 有紧迫感：雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果断、严于律己、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、积极主动、孜孜不倦、多产、顽强。 有胆量：积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主动进攻、马不停蹄、冒险。 吸引人：迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感动、喜爱交际、关心他人、敏感。 身心愉悦：开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极。 【案例】 DDI 创始人威廉 白翰姆博士谈：成功管理者的特质 他们高屋建瓴，擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际事务。 他们必须是一个卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工，增强企业执行力。 他们必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力。 他们还需要具有更广泛的工作经验。 例如许多企业坚持领导候选人要有创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。 否则的话，他们也许不能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。 【案例】 《哈佛商业评论》的领导洞见 谦逊虚心 充满活力 直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情 信念坚定 学而不辍 【案例】 柳传志认为： 第一条高理想，重精神，敢冒风险。 有的人不一样，愿意风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含义； 第二条是有很强的领导欲望，领导能力、主宰性很强，但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。 第三条是能把聪明变成智慧，有很多人有聪明的地方，记忆力很强，学习模仿能力很强。 一个优秀的销售人员有自信心 是最重要的，第二个重要的是支配推动的特质 D， D质比E质沟通表达更重要。 然后是 K质，即承受挫败和打击的能力，这也是相当重要的。 所以在招聘当中，一定要弄清楚应聘者是否具有这几个特质。 如果应聘者自信心不足或是支配性不足，其结果往往是会招到一个很努力做，但是总是做不出成绩的业务人员。 （四）如何考察“ M”“V” 、 V是什么。 M就是动机（ motive）， V就是价值观（ value）。 柳传志说过，一个人水平不太高还不要紧，只要你认同企业文化好好做，就没问题；恰恰是那些很能干，但是并不认同企业的价值观和文 化的人最危险，越能干破坏力可能越大。 所以我们在招聘当中考核一个人的动机和价值观，也是很重要的。 M、 V 考察 M与 V的方法有：面谈、背景调查、团队活动和八观六验。 （五）确定岗位的考核维度 KSA是确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合能力（ A）的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度。 一个岗位的“合格者”，可能不需要某种能力，而一个“优秀者”则必须具备这种能力。 比如：技术开发人员对“市场的敏感度”。 在面试中，一般不超过 5个面试的维度，平均一个维度的问题 不超过 3个。 【自检 41】 举例分析自己的下属的个性特质，并比较不同特质下属。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 41 第五讲 职业培训 造就下属（上） 培训的意义 运用实战的方法招到本企业本部门目标岗位所需的人才后，就要对新进的员工进行培训。 因为人才招聘进入企业以后，他过去的做事章法及一些行为习惯，不一定符合企业的现状、业务流程及企业文化。 在职培训员工，尤其是塑造一支职业化的员工队伍，是直线经理人在员工管理过程中一个非常重要的工作。 如果你位居管理和领导的岗位，但是你却没有承担起教导下属的职责，那你还不是一个合格的管理者，跟一般员工没什么差别。 所以管理者不能仅满足于自己做某些事做得很专业，做得很职业，还需要你通过 有效的训导、不断的训练，让你的下属成为职业化的员工。 员工的职业化培训 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。 前面讲到 DEPC 特质，有的经理人原来就是 C 特质做得很好，一到管理岗位以后做事情仍然抓得很细，什么事情都事必躬亲，忽略培养下属。 长此以往，不但管理者自身越做越累，还会使自己的下属缺少发展和施展能力的机会和空间。 特别是现在的员工，越来越年轻，越来越希望自己能够有独当一面的机会。 如果实际工作中管理者依旧对工作抓得那么细，老是抓住不放，其结果是管理者累，下属也不满意。 那么怎么样让下属明白管理者 所要求的工作章法让下属能够掌握做事的技巧。 就需要我们经理人给员工做在职培训，这个培训越到位，管理者会越轻松。 一个员工具有工作行为的基本准则和规范即为职业化。 （一）员工职业化培训的意义 企业如何定义职业化，是和企业领导层的定位和习惯有关的。 职业化的员工懂得工作行为的基本准则和规范。 没有职业化，就不可能有真正的执行力；没有职业化，也不可能有真正的企业文化。 造就职业化员工需要每天的训练与督导。 (二 )职业化培训的内容 职业化培训的主要内容包括三个方面。 职业的心态，也就是 基本的职业理念、职业意识，培训一定要到位。 职业的技能，即员工能够胜任某个岗位必须要达到一定的任职资格水平。 职业技能有些是通过学校的教育获得的，但多数是通过企业的直线部门和人力资源的培训部门得到的。 职业行为的规范，即员工在工作中哪些事情是该做的，哪些事情是不该做的；同类的事情该先做什么，再做什么，最后做什么等等，都属于行为的规范。 【案例】 IBM 公司有一个非常知名的 ERT 职业化，除了包括职业的心态、职业的技能和职业的行为规范外，还包括企业的精神价值观、员工 的生命力、职业的形象与礼仪、沟通交流、时间的管理、接受工作的委派、汇报工作的方式、反馈的方法和时间，以及团队的合作、客户服务、内部关系的协调、情绪的控制、员工的职务行为准则、冲突的处理、和突发事件的处理。 图 51 员工职业化训练的要素 【案例】 麦当劳的任何一个员工入职前都要接受如何应对抢劫的培训，虽然这种事情发生的概率很小。 假定某一天一个抢劫犯冲到麦当劳店里面举枪抢钱，作为一个员工你该怎么办。 麦当劳是这样要求的： 第一步，完全配合，举手投降。 因为生命是至高无。