战略管理与伦理必背资料

战略管理与伦理必背资料内容摘要：

3. 一项资源是不是有价值可以从三个方面来判断： （ 1）适应性：所谓适应性，是指这项资源对于生产出顾客所需要的产品和服务有多大的贡献。 对产品和服务的生产越重要，产品和服务越受顾客欢迎，则适用性就越高。 （ 2）稀缺性：所谓稀缺性，是指资源稀少，并且不容易被其他企业复制； （ 3）专用性：所谓专用型，是指企业是否能够拥有资源所创造出来的价值。 4. 企业资源和能力对企业战略的意义： （ 1）企业资源和能力决定企业的竞争优势； （ 2）发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展的关键。 5. 企业经常出现的错误是为了短期的财务压力放弃培养关键资源和能力，甚至对关键资源很能力有所损害。 这些损害行为一般有： （ 1）将品牌应用到不适当的领域，是品牌形象受到损害； （ 2）为改善财务状况，放弃对关键技术和设施的投入； （ 3）没有选择的多元化，使资源投入到不必要的地方 《战略管理与伦理》总复习资料 时间： ： 14:0016:45 10 （ 4）减少对员工的培训； （ 5）裁剪关键的员工等等。 第五节 企业商业模式 最早涉及到商业模式概念的是经济学博士熊彼特 （单选 ）。 ：商业模式是指企业赚钱的逻辑，即企业如何进行商业运作才能盈利的模型。 ： （ 1） 客户价值 ；（ 2） 范围 ； （ 3） 定价 ； （ 4） 收入来源 ；（ 5） 关联活动 ；（ 6） 实现 ；（ 7） 能力 ；（ 8） 持久性 ； ： （ 1）产品与性能； （ 2） 目标市场； （ 3） 定价与收益； （ 4） 市场推广； （ 5） 生产方式； （ 6） 外部合作。 ： （ 1） 是企业可操作的竞争工具； （ 2）是企业管理决策的基本内容 ，并成为企业竞争实力的重要组成部分 ； （ 3）有助于企业更加深刻的认识自身情况 ，从而推动企业的创新。 ： 商业模式创新是指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。 6.“新结合”的五种形态： 开发出新产品、推出新的生产方式、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。 7. 商业模式创新的特点： （ 1）第一，商业模式创新更注 重从客户的角度思考设计企业的行为，视角更为外向和开放； （ 2）第二商业模式创新体现得更为系统与根本，它不是单一因素的变化，而是常常涉及多个要素同时发生较大的变化，需要企业组织进行较大的调整； （ 3）第三，从绩效来看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它有可能开创一个全新的可盈利的产业领域；即便提供已有的产品或服务，通过模式的变化，也会给企业带来更持久的盈利能力和更大的竞争优势。 8. 商业模式创新的方式： （ 1）重新定义顾客需求的商业模式创新； （ 2）重新定义产品、服务的商业模式创新； （ 3）重新定 义收入模式的商业模式创新； （ 4）重新定义生产模式的商业模式创新； （ 5）重新定义合作模式的商业模式创新 9. 收入模式的四个方面： 收入对象、收入介质、交易方式、收入方法。 第五章 公司的治理结构与利益相关者 我国公司治理结构是采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。 第一节 公司治理结构 1. 公司治理结构： 公司治理结构是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理和控制的 体系。 我国公司治理结构是采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会 《战略管理与伦理》总复习资料 时间： ： 14:0016:45 11 或执行董事、监事会。 2.“股东治理”模式： “股东治理”模式又称为英美模式。 股份有限公司制度制定了这样一套合乎逻辑的形态，即依据契约向作为剩余利益的要求权者并承担经营风险的股东赋予一定的企业支配权，使企业在股东的治理下运营，这种模式可称为“股东治理”模式。 2.“股东治理”模式的特点：它的特点是公司的目标仅为股东利益服务，其财务目标是“单一”的，即股东利益最大化。 3.“共同治理”模式： “共同治理”模式又称为 日本欧洲大陆模式。 在董事会、监事会当中，要以股东以外的利益相关者代表，其目的旨在发挥利益相关者的作用。 ：企业的本质是系列契约关系的总和，是由企业所有者、经营者，债权人、职工、消费者、供应商组成的契约网 第二节 委托代理关系 ： 委托代理关系是指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系。 ： （ 1） 股东大会和董事会之间的委托代理关系（股东大会为委托人，董事会为代理人） （ 2） 董事 会和管理当局之间的委托代理关系（董事会是委托人，管理当局是代理人） （ 3） 管理当局和各部门经理之间的委托代理关系（管理当局是委托人，各部门经理是代理人） 第三节 利益相关者 1. 利益相关者 : 管理学意义上的利益相关者是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的，如股东、管理者、员工等，也可能是客户外部的，如消费者、政府、媒体等对企业有压力的群体。 （ 案例分析： 企业的利益相关者有哪些）。 （ 1）股东给企业提供风险资金； （ 2）债权人，尤其是债券持有者，也想公司提供 资金； （ 3）员工为公司提供劳动力； （ 4）顾客向公司提供货币； （ 5）供应商向公司提供货品或服务； （ 6）经销商向公司提供货币资金和服务； （ 7）政府向公司提供法律法规以及维持公平交易的市场秩序和环境； （ 8）社区公众向公司提供基础设施和良好的社区环境 （ 9）媒体向公司提供媒体资源 （ 9） 竞争者向公司提供竞争威胁，制造竞争的外部环境。 在市场经济条件下，企业与股东的关系实际上是企业与投资者的关系，这是企业内部关系中最主要的内容。 （ 1） 企业对股东的责任既是法律上的责任也是 道德上的责任，即是私德也是公德。 （ 2） 企业对股东最基本的责任是对法律所规定的股东法律的尊重，企业要对 股东的资金安全和 收益负主要责任；同时企业有责任向股东提供真实的经营和投资方面的信息。 超出了这个界限，就构成企业的违法行为。 违背了法律也就违背了道德，侵犯了股东的权益也就侵害了社会的利益，是对股东与社会严重的不负责任 . 1. 间接利益相关者 ： 间接利益相关者是指那些虽然不与公司发生直接的商事关系，但与企业的生产经营活动发生间接利益关系的个人或组织，他们客观上影响公司或受到公司影响，公司也必须对其负有道 德义务或承担一定社会 《战略管理与伦理》总复习资料 时间： ： 14:0016:45 12 责任的利益主体。 2. 企业对环境的首要责任体现为： 树立人与自然和谐的价值观，努力做到尊重自然、爱护自然、合理的利用自然资源；其次，企业要以绿色价值观为指导，强化绿色环保意识，实施绿色管理，积极倡导绿色生产和绿色消费。 第六章 战略管理的分析方法 第一节 SWOT分析法 1. SWOT 分析法： SWOT分析法是由美国哈弗商学院率先采用的一种经典分析方法。 它通过对外界外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，来指导企业进行战略选择和制定。 SStrengths ： 是指所擅长的的东西，或所特有的能够提高 竞争力的能力。 常用的有以下几种形式 : 宝贵的有形资源； 宝贵的人力资源； 宝贵的组织资产； 宝贵的无形资产； 联盟或合作公司； WWeaknesses ： 是指企业缺少或做的不好的东西，或某种会使企业处于劣势的条件。 O Opportunities： 是企业具有的外部市场机会。 T Threats： 是企业面临的外部威胁。 2. SWOT分析方法的步骤： （ 1）全面扫描业务 （ 2）根据不同的业务选择 SWOT （ 3）战略匹配和选择 （ 4）战略调整 针对 OS 匹配适宜选择的战略：在拥有外部机会和内部 优势的条件下，常采用的战略选择是增长战略。 具体表现为：增长资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用，必要时需要企业在一定程度上集中所能支配的资源等。 2. SWOT分析中 OS、 OW、 TS、 TW四种条件下的战略选择（重点）： （ 1）针对 OS 匹配的战略选择 （案件分析、简答） ： 增加资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用，必要时需要企业在一定程度上集中所能支配的资源等 （ 2） 针对 OW匹配适宜选择的战略 ：在拥有外部机会和内部劣势的条件下。 第一， 加强投资 第二， 在市场有吸引力的情况下，将业务放弃给竞争对手 （ 3） 针对 TS 匹配适宜 选择的战略 ：在拥有外部威胁和内部优势的条件下。 第一， 通过对外部环境施加影响，将威胁转化为机会。 第二， 将经营重点转移到其他有利可图的市场上（如多元化经营） 第三， 企业可以利用自有资源和能力资源开发全新的产品和服务。 （ 4） 针对 TW匹配适宜选择的战略 ：在处于外部威胁和内部劣势的条件下时 ，采用以下：。 第一， 采取放弃或撤退战略 第二， 防御战略 ： （ 1） 潜在资源强势和竞争能力方面的指标 （ 2） 公司所面临的潜在机会方面的指标 （ 3） 潜在资源若是和竞争缺陷方面的指标 《战略管理与伦理》总复习资料 时间： ： 14:0016:45 13 （ 4） 危机公司利益的外部威胁方面的指标 第二节 投资组合分析法 矩阵： 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（ BCG）在 20 世纪 60 年代时，为一家造纸公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析法。 （重要） ： 第一，“问题”业务。 这类业务，处于高增长 /低 竞争地位。 通常具有最差的现金流状态。 第二，“明星”业务，这类业务处于高增长 /强竞争力地位。 由于市场迅速增长，具有很大的市场份额。 第三，“现金牛”业务，这类业务处于低增长 /.强竞争地位。 第四，“瘦狗”业务。 这类业务处于低增长 / 弱 竞争地位。 ： 通用矩阵又称为行业吸引力 矩阵。 是美国通用电气公司在麦肯锡咨询公司的帮助下开发设计的一种更加复杂的投资组合分析法。 通用矩阵横轴表示业务的竞争地垃，纵轴表示行业吸引力（选择题） 影响行业吸引力的因素： 有行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。 影响经营业务竞争地位的因素： 有相对市场份额、市场增长、买方增长率、产品差异化、生产技术、生产能力、管理水平等。 用矩阵的局限性： （ 1） 行业吸引力不易分析 ；（ 2） 对新行业不太适用 第三节 价值链分析法 ： 是将企业活动看做一系列价值创造的活动过程。 该方法首先由迈克尔。 波特教授提出。 ：进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售、服务的基本活动。 ：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。 （学生能够指出各公司价值链，注意并非全部公司都遵照进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售、服 务这一条价值链的，比如 华联超市、家乐福超市，没有生产作业这一价值链） 第四节 企业伦理分析法 ： 第一 企业在追求利益最大化和股东高回报时，要考虑 承担社会责任； 第二 利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的。 ： 伦理分析法是指用超越法律的伦理标准来分析战略管理者在战略决策时可能遇到的形形色色的伦理问题，以及管理者可以采取哪些步骤以保证其战略决策不仅是合法的，而且是伦理的。 （重要，案例分析题） ： 自利交易、操纵信息、反竞争行为、价值链上的机会主义行为（针对供应商、互补供应商和分销商）、低于标准的工作环境、破换环境和腐败 等 企业伦理分析法步骤 （重点） ： 一，首先对备选的战略决策做出伦理判定 二，继 而对利益相关者的利益情况进行伦理分析（重点理解） 三，进行伦理核查 四，理性地做出符合伦理的企业战略决策。 （ 1） 个人伦理素质和道德准则对于管理者的行为有着显著的影响。 （ 2） 管理者重视经济利益，忽略伦理判定。 （ 3） 管理者不注重企业文化的建设，不知道企业文化的核心是伦理观，在决策中只考虑经济因素。 （ 4） 高层管理者对绩效目标的不现实的要求，除非走捷径或违反伦理，否则根本做不到。 （ 5） 非伦理领导。 第七章 竞争战略分析与企业伦理评价 《战略管理与伦理》总复习资料。