人力资源管理习题参考答案

人力资源管理习题参考答案内容摘要：

岗位的人选的过程。 招聘策略：是指在正式开展招聘之前，对实现招聘目标的具体行动进行计划的过程。 主要包括招聘时间和地点的确定，招聘渠道的选择，招聘的宣传策略等。 人员素质测评：是指综合利用多种科学且客观的方法，对人力资源的知识、能力、技能、个性特征、职业倾向、兴趣、动机、价值观等特定素质要素进行定性与定量相结合的测试与评价，以判断被试者与岗位、职业和组织的匹配程度。 招聘评估：是对人员招聘与录用工作的每一个步骤进行的检查，对照目标或计划方案，对录用人员的表现进行评 价，确定招聘与录用工作成功与否。 招聘完成比：是录用人员和计划招聘人数的比值，是反映从参加招聘的人中最终选拔并录用的人员所占比例情况。 三、简答题 影响员工招聘主要包括哪些因素。 ① 外部因素：经济因素、劳动力市场、技术进步以及法律和政府政策。 ② 组织因素：企业所处的发展阶段、工资率以及职位要求等。 在扩张阶段，企业对劳动力的需求是很旺盛，招聘工作将围绕数量进行；在收缩阶段，企业的工资和劳动力需求都会下降，招聘工作的重心将转向质量。 ③ 应聘者特征 :应聘者个人因素包括个人资格、求职强度、动机与偏好。 ④招聘人员特 征：包括招聘者的个人素质和心理偏差。 招聘信息发布渠道有哪几种。 概括回答对比各渠道的利弊 18 招聘信息发布渠道包括广播电视、报纸、专业杂志、互联网、印刷品（招聘会现场的宣传资料）。 ① 广播电视优点：受众面广、产生较强的视听效果，能有效地渲染气氛等；缺点：费用较高，缺乏持久性信息不能保存等。 ② 报纸广告的费用比电视广告费用低很多，同样能吸引申请者，其主要优点是可以在不同的时间、地点被多个不同的读者阅读，方便复印抄写。 ③ 行业或专业杂志的读者大多是行业有关的专业人员，杂志的读者群比一般的报纸更为集中，因而广告的针对 性就强一些。 当企业在这类杂志上刊登招聘广告时，招聘信息容易被目标受众接受。 但同时其广告预约期较长，难以在短期内达到预期效果。 ④ 互联网覆盖面广，传播速度快，费用低廉且方便快捷，内容不受篇幅的限制。 但同时互联网信息量大，容易被忽视，受众也需要具备上网条件和计算机使用能力。 ⑤ 印刷品的使用灵活、方便，由于制作精美容易引起求职者的兴趣。 缺点是宣传力度有限，到招聘现场的求职者才能看到。 比较内、外部招聘渠道的优缺点及适用范围 ① 内部招聘优点是，能调动员工积极性，提高员工忠诚度；员工可以迅速地熟悉和投入工作；节约招 聘成本和时间；激励组织高绩效；对候选人了解全面，准确性高。 缺点在于，容易造成 “近亲繁殖 ”，不利于组织成长和发展；来源局限于企业内部，容易造成思想窒息；可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。 ② 外部招聘的优点：较广泛的人才来源，避免 “近亲繁殖 ”，可以给组织带来新思想，防止僵化；避免组织内部那些没有提升到的人的积极性受挫，避免组织内部成员间的不团结；可以节省对主管人的员的培训费用。 其不足之处在于：如果组织内有胜任的人而未被选用，从外部招聘会使其感到不公平，容易产生与应聘者不合作的态度；应聘者对组织需要有一个了 解的过程；组织容易被应聘者的表面现象所蒙蔽而无法清楚了解其真实能力。 人员素质测评具体有哪几个步骤。 简要说明 ① 明确测评目的。 一般而言，企业开展人员素质测评工作的目的有选拔、诊断、考核、培训和配置等。 ② 确定测评指标，即确定测评的指标体系。 ③ 确定测评的方法和题目，即素质测评采用何方式，用什么题目来进行。 ④ 方案设计和实施，即根据测评方法的特点以及实际情况来设计测评方案和实施测评程序。 ⑤ 结果统计分析与撰写测评报告，测评结束后，测评实施者需要对各项测评的结果进行统计，并在定量分析和定性分析的基础上撰写测评报告。 ⑥ 测评结果反馈。 反馈是向被试者说明其在测评过程中的行为与心理表现，并进一步剖析其素质特点，了解其与岗位的匹配程度。 19 什么是面试。 如何有效地运用面试。 、 ① 面试有的是在评价测试以前，用来初步剔除不合格的应聘者；也是在评价测试以后，用以确定最后录用人选的一种方法。 ② 面试者可以通过计划面试、控制面试、掌握面试提问技巧等方法提高面试效果（教材 P199）。 四、案例分析 索尼公司董事长通过与员工的非正式沟通了解到公司存在人才受挤压的问题，于是改革人事管理制度，实行内部招聘制度。 这既有利于激励员工不断成长，又有 利于盘活组织内部人力资源，实现人尽其才，才尽其用，实现个人与岗位的动态平衡，更重要的是创建了开放、公平、民主与创新的组织文化。 这种制度在实现人才内部自由流动的同时，也造成了工作的不稳定。 它是否能够实施的关键基础是组织制度是否健全规范，组织文化是否支撑这种管理制度。 20 第六章 员工培训与开发 一、选择题 1—5 BADBB 6—10 CAADB 1 B 二、名词解释 员工培训：是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动，这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为 ，使员工能在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练。 期望理论：该理论认为一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度，以及这种结果对行为者的吸引力。 即一个人的行为倾向基于行为预期、实现手段和效价。 培训需求分析：主要是为了明确是否需要进行培训，它包括组织分析、任务分析与人员分析三项内容。 人员开发：是企业帮助员工为未来工作和今后发展做准备的各种有益活动。 人员测评：是在收集关于员工的行为、沟通方式以及技能等方面信息的基础上，为其提供反馈的过程。 三、简答题 培训方案的设计是培训目标的具体操作化，主要包括：选择设计适当的培训项目；确定培训对象；培训项目的负责人；培训的方式与方法；培训地点的选择；根据既定目标，具体培训形式、学制、课程设置方案、课程大纲、考核方法等。 ① 培训评估实质上是对培训信息进行处理和应用的过程。 培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、中、后三个阶段进行评估，和年度绩效考核评估。 ② 评估的过程一般包括收集数据，如问卷调查 、访谈、观察、了解受训者观念或态度的转变等；分析数据，即对收集的数据进行科学的处理、比较和分析，并提出结论；最后是把结论与培训目标加以比较，提出改进意见。 21 ① 培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当前工作的绩效而开发员工的技术性技巧，以使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程； ② 开发则侧重于培养提高管理人员的有关素质，以帮助员工为企业的其他职位做准备，提高其示来职业能力。 ③ 随着培训的战略地位的凸显，员工培训越来越重要，培训与开发的界限已日渐模糊，培训与开发同等重要。 ① 注意的问题包括在角色扮演前向受 训者说明活动的目的；说明角色扮演的方法、各种角色的情况及活动安排；在活动时间内，培训者要监管活动的进程、受训者的感情投入及各小组的关注焦点；培训结束后，向受训者提问，以帮助受训者理解这次活动经历。 ② 优点：它可以提供给受训者在无损工作的情况下实验的机会，是一种成本低、趣味性强、并能开发多种新技能的方法。 ③ 缺点：在角色设计、指导信息、处理交流、行为反馈等方面要求很高，而且花费时间较长。 员工开发规划的程序包括：分析开发需求，设立开发目标，确定开发方式与标准，确定具体的开发行动和撰写开发进程表。 四、案例分析 可取之处：Ａ公司重视和强调培训，培训经费的投入较多，并能在年初做好培训计划，在这点上具有战略眼光。 存在问题： ① 在实际操作中，把培训经费与毛利挂钩作为一项硬指标，由于经营状况是变化的，而培训必须要做需求分析，必须做计划，到了 11 月份才调整培训总经费，导致无法有效地制定计划。 ② Ａ公司人力资源部在接到调整培训总经费后的做法违背了按需施教、学以致用的原则，未做需求分析，任意地派人参加培训。 ③ Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了主动参与原则。 指派非关键岗位人员参加培训，而非员工自己提出申请。 ④Ａ公司调整 培训总经费后的各项培训违背了严格考核和择优奖励原则，未对参加培训的人员进行考核。 ⑤ Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了投资效益原则，指派非关键岗位人员参加培训，其投资效益不明显。 22 第七章 绩效管理 一、选择题 15 DABDE 610 BCABC 二、名词解释 SMART原则 制定绩效目标时应遵循的原则，其中 S明确具体的，指绩效目标在绩效目标的基础上更加明确、具体化； M可衡量的，指绩效目标衡量的可操作性； A行为导向的，指绩效目标应该能够指导员工的行为； R切实可行的，目标要适度、符合实际不可过高也不可过低；T受时间和资源限制的，指绩效目标应有时间的限制以及资源消耗的限制。 目标管理 是一种过程或程序，它使组织中的上、下级一起协商根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。 行为法 是一种试图对员工（或被评价者）为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。 包括：首先利用各种技术来对这些行为加以界定，然后要求管理者对于雇员在多大程度上显 示出这些行为做出评价。 关键绩效指标法 是一种检测并执行企业发展战略的绩效考评方法。 首先将企业的长远发展战略目标层层分解，提炼出可操作的战术目标，再将其转化为若干个具体的考评指标，依据这些绩效评价指标，从事前、事中、事后多个维度，来全面跟踪、监测和反馈企业或员工个人的绩效。 集中趋势 集中趋势是当不正确地将员工评价为接近平均或中等水平时所发生的一种常见错误。 有些绩效评估制度要求评价者对过高或过低的评估写出书面鉴定。 在这种情况下，评价者可以通过只给平均水平的评估来避免可能发生的争议。 23 三、简答题 比较法、特性法、行为、结果法和关键绩效指标法和平衡计分卡各有什么利弊。 比较法、特性法、行为、结果法和关键绩效指标法和平衡计分卡的利弊见下表： 绩效考评方法的比较 方 法 标 准 与战略相符的程度 效度 信度 可接受性 明确性 比较法 差，除非管理者花时间把它与战略联系起来 很高，如果打分很小心仔细的话 取决于评分者，但是通常不使用统一的评价标准 中等，容易设计和使用，但不接受规范的标准 很低 特性法 通常较低，要求管理者进行联系 通常较低，如果设计的仔细可能会很好 通常较低，可以通过对态度的明 确定义而得到提高 高，容易设计和使用 很低 行为法 可能非常高 通常较高，最大限度地减少杂质和损失 通常较高 中等，难以设计，但是使用的人愿意接受 很高 结果法 很高 通常较高，可能既存在杂质，又存在缺失 高，主要问题可能是再测信度 ——取决于指标的时间性 高，通常根据被评估者提供的信息开展评估 与结果高度相关，但是与实现这些结果的必要行为相关性低 质量法 很高 高，可能既存在杂质，又存在缺失 高 高，通常根据被评估者提供的信息开展评估 与结果高度相关，但是与实现这些结果的必要行为相关性低 关键绩效指标法 很高，与战略高度相关 很高，能够准确地预测未来工作绩效 高，明确具体的评价指标使考评更具客观性 高，全员积极参与考核的全过程 很高 平衡计分卡法 很高，与战略紧密联系在一起 很高，将与未来工作相关的因素融入了绩效评价过程 高，量化的指标体系规避了考评中主观因素的影响 高，组织目标与员工个人发展目标高度一致，员工乐于接受 很高 关键绩效指标与传统绩效指标有什么区别。 关键绩效指标与传统绩效指标的区别 KPI 考核体系 传统考核体系 24 假设前提 人会采取一切行动达成目标 不会主动采取行动 考核 目的 以战略为中心，为战略服务 以控制为中心，一切源于有效控制员工个人行为的意图 指标产生 自上而下，对战略目标层层分解 自下而上，根据以往绩效或目标 指标来源 组织战略与竞争要求的增值性工作产出 来源特定的程序，火势对以往绩效的修正 指标构成、作用 财务与非财务指标结合、短期与长期结合；指标不仅传达结果，也传达过程 以财务指标为主、非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核，而且指导绩效改进的出发点是过去绩效的问题，绩效改进行动与战略脱钩 绩效排名与末位淘汰有哪些利弊。 （ 1）积极作用主要表现 在： ① 有效激励员工 ,提高个人和整体绩效，避免人浮于事； ② 在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机 构、分流人员； ③ 有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境。