万科物业公司顾问项目培训体系指导手册

万科物业公司顾问项目培训体系指导手册内容摘要：

3) 组织文化的分析。 组织文化是组织的管理哲学及价值体系的反映。 通过培训可以将组织完整的价 值体系输入到每一个员工的头脑中，从观念上指导他们的工作行为。 对于物业公司的组织分析来说主要是确认我们根据任务分析和人员分析而得出来的课程是否符合公司的年度工作重点和组织目标的实现，另外中层管理人员也会根据部门的特性而提出本部门的培训课程。 例如某部门经理觉得本部门内部沟通不够流畅，该部门经理很可能就会要求增加《有效沟通》的课程。 这样经过组织分析以后，我们的培训需求调研从体系上也就基本完善了。 除了从人员分析、任务分析以及组织分析调研培训需求以外，对于物业公司来说还有其他多种方法获得培训需求，例如部门经理的业务 巡查、质量内审、客户投诉，以及周例会、晨会反映的情况都可能成为培训需求。 但是这类培训需求具有短期性，不能充分的反映整个年度计划，所以类似这类培训需求我们可以列入月度培训计划当中 ,这也就是第六点的重大事件分析。 4. 绩效分析 绩效考核已经明确表明企业建立目标管理和员工绩效考评体系是企业管理工作的一个内容，其目的是为提高员工个人绩效，从而保证企业的总目标实施；并在此过程中，可正确评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制订培训计划和岗位技能训练提供了依据。 公司在制订培训内容时，首先要确认每 一职位员工达到理想绩效所必须掌握的知识和『学习改变人生做成功物业管理人。 』 第 15 页，共 88 页 中国物业教育网 技能，通过对绩效考核实施结果的分析，了解员工行为、态度及工作绩效与理想目标之间的偏差，在业绩较差或可以继续提高的领域确认所需的培训项目。 从上图可以看出：经过绩效考核结果以后 , 员工的绩效可以分为能力问题和非能力问题两种情况。 对于能力问题我们可以通过培训予以解决。 对于非能力问题又可细分为态度问题和适应性问题两种情况。 对于适应性问题，我们可以通过轮岗或者调换工作地点来解决，对于态度问题可以通过激励、培训需求分析流程图 考核 考核结果分析 现场纠正与指导导导 能力问题 经验与技能欠缺 适应性问题 非能力问题 知识欠缺 态度问题 不可改变：辞退 调换工作 奖惩、改变态度 制定培训计划 改善与指导计划 上级引导 职业培训师资 课程设置 培训方式选择 培训师资选择 培训预算 实施计划 『学习改变人生做成功物业管理人。 』 第 16 页，共 88 页 中国物业教育网 授权等方式来解决。 当所有 方式都无效时，辞退就成了最后的处理手段。 所以，培训并不是“万能药“，它不能解决企业所有问题。 但培训实施是否有效果，必须从问题入手，从问题中寻找改善企业绩效的课题。 5. 现存问题分析 如果公司在某方面存在严重的问题，就说明相对应部门的员工在整体上可能不适应其职位要求，通过分析，进行全面培训。 6. 重大事件分析 重大事件是指：那些对实现公司目标起关键积极性或消极性作用的事件。 确定重大事件的原则是：工作过程中发生对公司的效能有重大影响的特定事件，包括重大事故、业主投诉增加等。 7. 职业发展前瞻性培训需 求分析 随公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但有时工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求，如下图所示： 满意的工作绩效 为工作异动作准备 工作内容变化 为晋升作准备 预期的工作技能要求 不充分的员工技能 充分的员工技能 培训解决方案 非培训解决方案 『学习改变人生做成功物业管理人。 』 第 17 页，共 88 页 中国物业教育网 (二 ) 二 . 培训需求调查技巧 1. 培训的需求调查方法 检讨过去曾办过的培训课程及现在正在执行的培训计划中，一般的反应如何。 效果如何。 与预期效果比较一下，找出现在及未来都需要的培训课程。 决定调查的内容及调查结果的运用范围。 是全面调查，还是抽样调查。 实施访谈活动。 培训组织者与员工进行访谈，询问他们对于工作和自 己的未来报着一种什么样的态度和意见，这是决定培训需求极为重要的参考资料；不过，访谈人要注意访谈的技巧，才能获得有用信息。 访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。 访谈的形式可以是正式的，也可以非正式的。 访谈的遵循以下步骤： a) 培训组织者确定要获得什么样的有利于培训规划的资料； b) 确定访谈对象及人数； c) 准备好访谈提纲； d) 整理并分析访谈结果。 e) 问卷设计。 对于不同的访问对象，应设计不同的问卷。 f) 问卷的实施。 事前向访问者详细说明，在填写中给予帮助，要不断掌握问卷填写的进度，掌握回收的比率。 问卷调研遵循以下步 骤： a) 培训实施者列举所有想要了解的事项； b) 将列出的事项转化为问题； c) 设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答； d) 对卷进行编辑，并最终成文； 『学习改变人生做成功物业管理人。 』 第 18 页，共 88 页 中国物业教育网 e) 先把问卷进行试答，检查存在问题，并加以修改； f) 将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象； g) 按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。 2. 员工态度调查 这方面的调查，往往在设计主管人员管理技巧培训计划与课程时，需要了解员工对主管人员的反应。 从调查的结果去分析，其中哪些可从培训中设法改善。 3. 客户投诉调查 从客户的感受投诉和想法中去发现培训需求。 4. 问题调查（案 例分析） 解决工作中实质问题是培训的重要目的之一。 经常收集各部门发生或面临的问题，从中发觉培训需求。 5. 行为的观察与评估 以公司内工作表现杰出的员工为榜样，做出这些员工的行为模式、态度及对事情的反应。 用这些资料来比较其他员工的行为模式，再从差异中去寻找培训需求的方向。 例如万科目前正在实施的《万科物业员工行为规范》 （简称《 BI 手册》）。 二、 第二节 培训项目设计 像所有企业活动一样，培训必须对准明确规定了的要达到的目标。 如果进行毫无目的的培训同，那将会一事无成。 培训项目设计就是对整个培训目标进行过程设计与协 调。 当培训需求调研完成以后，我们要考虑下一步的工作是怎样进行。 怎样把培训需求调研的课程进行有效科学的分类和设计。 怎样对分『学习改变人生做成功物业管理人。 』 第 19 页，共 88 页 中国物业教育网 类的结果设定目标。 我们把这个目标叫做培训项目目标。 当目标设定以后我们应该对目标进行填充，进一步分解目标，进行课程描述。 培训项目设计的目的是对培训进行目标管理，对培训的过程和结果能够很好的评估。 希望花费更长时间去规划，然后进行。 决不要进行没有准备的技能培训。 例如，根据物业公司的特点和年度的培训需求调研的结果 , 我们可以把年度培训分为四大目标模块：  第一个季度为品质管理季。  第二个季度为客户 服务季。  第三个季度为法律法规季。  第四个季度为物业管理季。 然后根据季度重点设定和描述相关课程。 比如，我们在品质管理季中可以设定《品质管理基础知识》、《内审技巧》、《 QC基础知识》、《八大原则》、《 ISO9000条款精解》、《体系文件解读》等相关课程。 当一个季度培训完成之后，可以根据本季度的培训重点内容进行考核，看培训效果能否达到我们预期设定的目标。 帮助学习者顺利地从未知到已知，采用解说、演示、模仿、实践的方法，只有当自己看到学员已经熟练掌握并感到满意时才能说实现了培训目标。 三、 第三节 培训评估 一 . 培训评 估的意义和作用 评估本质上是一种信息活动，其目的是提供科学、全面、准确的信息、以便人们做出正确的决策。 根据具体目的，培训评估可划分为两种类型，建设性评估和总结性评估。 有学者形象说明二者之间的区别：“厨师尝汤是建设性评估，客人尝汤是总结性评估”。 对决策者言，培训评估能够帮助决策这做出科学的决策，提高培训项目的管理水平，确保培训活动实现所确定的目标。 对用人单位而言，能帮助用人单位科学发现和选拔人才，改善人力资源管理，实现优秀人才的合理利用。 对培训机构而言，能帮助他们提高管理『学习改变人生做成功物业管理人。 』 第 20 页，共 88 页 中国物业教育网 水平和培训质量，这种提高的最大受益者将 是培训对象。 (一 ) 二 . 培训评估的分类 培训评估所涉及的内容十分广泛。 就培训活动本身出发，可分为培训机构评估和培训项目评估两大类。 此二者评估侧重点有明显不同：培训机构评估的内容比较全面系统，既包括培训机构的硬件如资源投入、教学条件和设施、后勤保障等，又包括软件如领导机制、管理水平、是师资队伍建设，以及培养出来的学生素质和能力等 , 她实际上是培训机构的资格评估。 而培训项目评估的侧重点是培训的过程及其效果。 我们在此主要论述培训项目的评估。 (二 ) 三 . 培训评估的基本环节 培训评估过程一般有以下几个阶段组成： 评估决定 的作出：进行评估的可行性分析：是否有必要进行。 以防止不必要的资源浪费。 同时明确评估的目的，评估的意图往往决定了评估方案和测试工具。 评估规划：不同的培训活动要选择不同的评估方法、分析模型、以及评估参与者和评估时间。 这个阶段奠定了整个评估大厦的骨架。 评估操作：主要任务是选择恰当的、能够反映评估要求的变项，并通过这些变项对培训项目作出准确的测度。 这个阶段本身并不能产生评估结论，只有收集培训数据并加以有效的分析与整理，才能产生出培训报告。 评估报告：主要目的是利用在培训过程中获取的数据及其分析，对培训目的是否有 效的论断提供令人信服的数据。 一般来说，一份完整的培训报告包括以下内容：  导言：说明评估实施的背景和项目概况。  概述评估实施的过程、报告内容概要。  阐明评估结果。 『学习改变人生做成功物业管理人。 』 第 21 页，共 88 页 中国物业教育网  解释、评论评估结果和提供参考意见。  附录：包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。 四 . 培训评估的方法 （一） . 回任工作后的评定方法 结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。 如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。 实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。 如 通过 实地观察发现，受训 后 的 员工 在工作上确能表现出高昂的工作热诚 、 良好的工作态度 、 高度的责任心等，则可认定培训已 产生 效果。 调查或访问受训 员工的 主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。 受训职工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。 无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。 分析培训职工的人事记录评定培训的成效。 如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表示培训对该职工的工作积极 性已发挥作用。 根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。 根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。 根据可否达到培训目标来评价培训的成效。 如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。 （二） 培训结业时的评定方法 应用学识技能的测验评定培训成效。 参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。 『学习改变人生做成功物业管理人。 』 第 22 页，共 88 页 中国物业教育网 应用工作态度调查评定培训成效。 对参加培训的职工，在开训和结训时，用同样的方式调查职工对工作的 态度。 调查职工关于培训的改进建议。 在结训时把 培训调查 表发给受训职工，征求他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示职工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有成效。 记录培训期间出席人员的变动情况。 在培训期间，约定若干人员为观察员，平心静气地观察培训的 开展 情况及受训人员平时对培训工作的反应，在结训时提出观察报告。 根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。 根据受训人结训成绩评定培训成效。 以上评估方法彼此都不是独立的，具体操作时可把几种方法同时结合使用效果 更佳。 五 . 培训评价的标准 接受培训的人员对培训的反应。 每一个接受培训的人都会对培训做出效果好坏的评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本认识。 对培训的学习过程进行评价。 主要是评价培训过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。 培训中的每一步学习过程是。