“人力资源管理”串讲资料北大版

“人力资源管理”串讲资料北大版内容摘要：

聘到雇佣之间的时间间隔 录用基准：与工作相关的知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、身体素质。 录用来源 招聘录用成本计算 三、人员招募 组织内部人员调整 组织进行人员招聘录用工作时，组织内部调 整应先于组织外招聘，尤其对于高级职位或重要职位的人员招聘工作更应如此。 因为这可以： ① 发挥组织中现有人员的工作积极性。 ② 利用已有人事资料简化招聘、录用程序，减少人、财力等资源。 ③ 加速上岗人员的适应。 ④ 控制人力成本，减少培训期和费用。 外部招聘，发布征聘信息及广告 各种招募方法的优劣比较 [简 ] ① 学校推荐介绍 优点：对应聘者比较了解，可信性大，可以有计划地招聘录用。 缺点：只能在固定时间内招聘，不能临时录用；与大企业相 比，中小企业处于不利位置。 ② 委托劳动就业机构 优点：选择面大，可信性大，工作量大。 缺点：成功率较低，难以招聘到较优秀的人才。 ③ 新闻广告 优点：时效性强，传播范围广，广告受体多。 缺点：广告效果留存的时间短，成本较高，信息容量小。 ④ 杂志广告 优点：广告效果留存时间长，广告信息容量大，有利于提高企业知名度。 缺点：受到阅读对象的限制，可选择性小。 ⑤ 广告传单（现已不用） 优点：可以有目的集中分发，对象性强。 缺点：影响范围小，业务量大。 ⑥ 关系介绍 优点：对应聘者比较了解，成功率较大，应聘者就职后稳定性强。 缺点：容易掺杂人情关系，时效性差，录用后难以辞退。 四、招聘测试与面试（七个步骤） 组织各种形式的考评和测验 ① 专业技术知识和技能考试 ② 能力测验 ③ 个性品质测验 ④ 职业性向测验 ⑤ 动机和需求测验 ⑥ 行为模拟 ⑦ 评价中心技术 确定面试事务 面试过程的实施 分析和评价面试结果 确定人员录用的最后人选，如有必要进行体格健康检查 如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。 面试结果的反馈 面试资料存档备案 五、录用人员岗前培训 培训内容： ① 熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。 ② 了解企业文化、政策及规章制度。 ③ 熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。 ④ 熟悉、掌握工作流程、技能。 六、试用员工上岗试用 七、试用期满进 行任职考核 八、新员工上岗任用 第四章 人员评估 第一节 人员评估概要 一、人员评估的含义与基本程序 人员评估：是指根据来自各方面的有关求职者的信息对求职个体作出客观评价，它是进行人员录用决策的重要依据。 这些信息来源包括简历、能力测评、体能检查、面试等各个方面。 确定对应聘人员评估的内容 根据要求设计评估程序 考查应聘者各方面的能力及特点 对应聘者做出总体评价 对人员甄选录用提供参考性建议 二、人 员评估在人员招聘各阶段中的应用 第二节 考核内容及工具 一、考核内容分析（人事测量内容） 知识 技能 智力因素 非智力因素 综合素质 二、人员评估工具实例分析 能力测量 动机测量 人格测量 管理能力测量 文件筐测验介绍 文件筐测验：是指模拟管理者处理文件的实际情形，考察各种管理技能。 [名 ] ⑴ 特点 ① 文件筐测验具有灵活性，可因不同的工作 特性和需评估的能力而设计题目。 ② 作为一种情境模拟测验，它可以对个体行为做直接的观察。 ③ 由于把人置于模拟的工作情境中去完成一系列工作，为每一个被试者提供了条件和机会相等的情境。 与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是被试者解决问题的实际能力。 ④ 它能预测一种潜能，这种潜能使人在管理上获得成功。 ⑤ 由于文件筐测验能从多个维度上评定一个人的管理能力，它不仅能挑选出有潜力的管理人才，还能训练他们的管理与合作能力，使选拔过程成为培训过程的开始。 ⑥ 在实践中，文 件筐测验除用作评价、选拔管理人员外，还可用于培训、提高管理人员的管理技巧、解决人际冲突和组织内各部门间的摩擦、以及为人力资源计划和组织设计提供信息。 ⑵ 测量内容 ① 工作条理性 ② 计划能力 ③ 预测能力 ④ 决策能力 ⑤ 沟通能力 三、面试 面试：是一种通过考官与考生直接交谈或设置考生于某种特定情境中进行观察，了解考生熟知状况、能力特征及求职应聘动机等情况，从而完成对考生适应职位的可能性和发展潜力的评价的一种十分有用的测评技术。 [名 ] 优点：它比笔试或看简历资料更为直观、灵活、深入。 缺点：主观性大，考官容易产生偏见，难于防范和识别考生的社会赞许倾向和表演行为。 面试种类 根据面试中所提的问题，面试大体可分为结构化面试、非结构化面试和结合以上两者的半结构化面试。 第三节 结构化面试的技术规范 一、面试的一般原则 面试考核需与职位相对应，考核的要素需根据所选职位的能力要求来制订。 不同职位所需考核的侧重点不同。 面试内容的制订应力求科学，尤其要做到可量化操作。 面试应至少由两个或两个以上的考官独立评分，取这些分数的平均值。 如果在同一项上不同主试人的评分有明显差异，应仔细复查，请评分人各自陈述理由。 面试时力求对考生进行客观评价，屏除个人偏见。 二、面试考察的主要内容 综合能力的考查 专业知识和技术性能力考查 三、面试中常用的六种题型 导入性问题 行为性问题 追问一般涉及到当时的情境、任务、行动措施、行为结果这四个方面。 智能性问题 意愿性问题 情境性问题 应变性问题 第四节 人员评估一般采用的其他形式 一、笔试 优点： ① 一次测试能够出题较多，题目较为全面，对知识、技能和能力的考查的信度和效度较高，可以大规模地进行评价。 ② 笔试法测试费时少，效率高。 ③ 应试者的心理压力小，较易发挥正常水平。 ④ 成绩评定较为客观。 缺点：不能全面地考查应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。 二、心理测试法 特点： 客观性 标准化 有稳定的常模 测验信度（一致性、稳定性） 测验效度（有效性） 三、行为模拟法 在人员评估中采用的行为模拟法的形式： 分析联系 角色扮演 工作任务完成 评价中心技术 “ 评价中心 ” 是用于评价、考核和选拔管理人员的方法。 该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔 管理人员的依据。 评价中心技术具有很高的信度、效度，有很大的预测价值。 [名 ] 评价中心最重要的方法是模拟情景测验，其中又包括公文筐测验、角色扮演、小组互动测验（无领导小组讨论测验）。 第六节 针对不同对象、需要的人员评估 针对不同对象的人员评估 ⑴ 按职务层次分： ① 一般员工评估 ② 中层管理人员评估 ③ 高层管理人员评估 ⑵ 按岗位分： ① 财务人员评估 ② 技术人员评估 ③ 行政人员评估 ④ 销售人员评 估 ⑶ 按组织类型分： ① 企业人员评估 ② 事业人员评估 ③ 公务员评估 ⑷ 按行业类型分： ① 制造业人员评估 ② 商贸业人员评估 ③ 咨询业人员评估 针对不同组织需求的人员评估 ① 针对组织的业务需要：符合特殊工作要求的人员评估，如野外单独作业，高空危险作业等。 ② 针对组织的文化需要：如特殊文化要求的人员评估，如合作精神，创新精神，变革意识，价值取向，伦理道德水平等。 ③ 针对组织的规模需要：组织规模 不同，组织对人员素质会有不同的特殊要求，因此，小型、中型、大型组织的人员也各有特点。 第五章 考核管理 第一节 绩效考核的步骤 绩效考核主要包括三个步骤： ① 设定工作的标准。 ② 根据工作标准对员工的工作表现进行评价。 ③ 给予员工反馈，促使员工改善工作的不足或者达到更高的标准。 第二节 绩效考核的原因 对员工进行评价和比较 ① 决定员工的薪金。 ② 决定员工的提升。 ③ 有效地诊断不达标的工作表现。 对员工进行激励和开发 第三节 有效的考核体系的特点 [论 ] 考核标准： ① 必须是和工作相关的。 ② 是具体化的。 ③ 是可测量的。 ④ 是可以达到的。 ⑤ 是可信的。 ⑥ 可以根据考核目的不同而有所不同。 考核制度： ① 是实际可行的。 ② 考核有明确的时间进度表。 ③ 不受和工作表现无关的因素的影响。 ④ 是公开和开放的。 考核结果有区分度。 第五节 绩效考核的方 法 一、客观标准 又叫硬指标法，主要根据一些确定的数据来做出评价。 常用的客观标准有： ① 工作的数量 ② 工作的质量 ③ 出勤率 ④ 工作的安全性 二、主观标准 图式化的评定量表法 要素评语法 等级评定法 工作表现分布量表法 强迫分布法 对偶比较法 关键事件法 叙事量表 日记法 固定行为评价量。