[经济管理]富士康案例分析

[经济管理]富士康案例分析内容摘要：

维模式还停留在过去的经验水平甚至僵化的时候，难以想象他还可以管理一个高效的创新团队。 恒安集团董事长许连捷说过：“企业请顾问最后效果好不好，主要取决于企业自身到底想不想接受改变。 ” 3. 缺乏有效的薪酬体制与人才培养计划 工资与加班的 关系 重复的机械动作，极高的劳动强度，使工人对工作 缺乏 新鲜感、成就感、主动感。 而且，富士康的加薪在实质上是否使普通个人得到了实惠，亦值得研究。 2020 年 6 月，富士康 的工人加薪后 工资 为 1200元 ， 但取消了工人的年资津贴和季度奖等福利 ，而且 已经占富士康普工数量近三分之一的学生工并不在加薪之列。 加薪之后，生产排配增加，工作压力加大 ，由于产量指标过高，一些工人在工作时间内难以完成生产任务，于是 “ 义务加班 ”。 “ 义务加班 ” 时间不计入工人的工作时间，没有任何报酬。 给员工规定产量的是线长，给线长规定任务的又是更高一层的管理 者。 那么改善这一状况的关键就在于，怎样才能给每一位下属规定最恰当的指标，既不压榨也不放任 ，这才是富士康管理中急需解决的问题。 内干与台干之别 富士康的企业架构从上向下依次为集团、事业群、事业处、处级单位、部级单位、课级单位、组级单位。 富士康职位从 低 到 高依次为 有线长、组长、副课长、课长、专理、副理、经理、协理、事业群的副总经理、总经理、总裁特助、总裁。 富士康总数超 队伍中，内干 (大陆管理干部 )人数近 1万，台干 (台湾管理干部 )约 3700~3800人。 来大陆的台干，一般是副理，做两三年升经 理，偶尔有极个别担任课长，但 60%~70%为经理级以上。 一般有津贴，相当于台湾 50%~100%工资的津贴不包括年终奖和股票分红在内，台干薪资水平 平均为 内干的 4~6倍；而如果包括年终奖和股票分红，收入差距 更大。 内干 从 普通 员工 干到课长需要十年左右，而 在 课长 的岗位上 可能 要 干五六年，内干到副理就得 40岁以上 ，而且 只有非常非常少的人能够升到专理、副理级别的。 富士康协理级及以上的干部至少有 1000 人，但内干中只有极个别的人能做到协理，整个富士康不超过 10人。 富士康高层虽推行了“ 138”的激励政策，但“内干”在公司管理团队的信任度、晋升空间以及股票期权的辐射度上，仍与“台干”相距甚远。 也就是说，富士康的内干在职业发 4 展中，存在着严重的“天花板”，晋升通道不畅，必然导致离职率高，本土化推进艰难。 缺乏工人成长规划 富士康正式员工分两类，员工级与技术师级。 从员一、员二、员三、师一、师二直到师十二级。 大专学历的员工进入富士康 （ 技术线 ） 一般是师一级，本科进去是师二。 如果干得好， 3 年能够升到课级干部。 生产线上的员工（员级）， 想成为 课长， 至少要 6 年 ，而且 对于 ％的生产线员工来说， 这种可能性甚微。 而过于强调服从的企业文化，使得员工的思考能力变得退化，普通的工人在简单重复的劳动中逐渐消耗了青春，而极少能得到个人素质方面的提升。 作为台企，富士康转型中最大的挑战将来自于 “ 人 ”。 富士康整个价值链中只有制造环节放在大陆， 如果能把 附加值更高的设计、生产管理、成本管理 从 台湾 移植到大陆 ， 将会对人才的培养和提升有极大帮助，才能真正把 “ 本土化 ” 落到实处。 企业想留住人，就要先懂得和舍得去培养人。