[管理工具-生产管理]供应商管理库存vmivendormanagedinventory

[管理工具-生产管理]供应商管理库存vmivendormanagedinventory内容摘要：

进能力 :加强供应商的伙伴关系。 降低采购订单、 发票 、付款、运输、收货等 交易成本。 实施 VMI，可以实现海尔和供应商的 “ 双赢 ”。 案例三 :VMI 在联想的应用 联想集团年销量达 300 多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，其业务规模已完全达到 了 VMI 模式的要求，并己经引起了供应商的重视。 在国内 IT 企业中， 联想 是第一个开始品尝 VMI 滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的 PC 生产厂的 原材料 供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。 联想集团 最终选择了 伯灵顿全球货运物流有限公司 作为 第三方物流企业 ，这家 1994 年就进入中国的美国 物流公司 目前在上海、厦门为 戴尔 、 惠普 等知名 IT企业作 第三方物流服务。 联想以往运作模式是国际 _L 供应链管理通常使用的 看板式管理 ，即由香港联想对外定购货物，库存都放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公 司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。 但是此模式经过 11 个物流环节，涉及多达 18 个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。 同时，由于订单都是从香港联想发给供应商，所以大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。 按照联想 VMl 项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的 伯灵顿全球货运物流有限 公司 发送发货指令，由 第三方物流公司 完成对生产线的配送。 从其收到通知，进行确认、分拣、 海关 申报及配送到生产线时间时效要求为 小时。 该项日将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。 实行 VMl模式后，将使联想的供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。 案例四 :华凌空调公司的供应商管理库存模式研究 一、华凌空调基本情况 (一 )华凌空调创建于 1994年，是香港 上市公司 “ 华凌集团有限公司 ” 直接控股 的 独资企业 ， 注册资本 2020万美元，属专业设计、生产、销售房间空调 器及家用小电器的 大型企业 ， 1997 年成为全国空调行业十大知名品牌之一。 现有员工 1300 余人，其中工程技术人员 310 余人。 华凌空调坚持以 “ 高质量、高档次、严管理 ” 为办厂方针，依靠全套引进当今世界上最先进的 日本三菱电机 技术和管理经验，引进美国 OAK 高速冲床、日本名牌的大型注塑机、意大利的开料机及台湾的电泳涂装等先进设备组成现代化的生产线， 生产能力 达到了年产 120 万台 (套 )的水平。 产品问世后，以领先的技术，可靠的性能，得到了国内外消费者的较高的青睐，成为中国颇具影响力的空调品牌。 面临着日益激烈的 市场环境 ， 华凌空调同样面临严峻考验，从外部环境看，首先 原材料 全面上涨，在 2020年原材料价格全面上涨，化工产品、铜材、钢材等与空调产品密切相关的材料价格上涨了 40%至100%不等。 其次是现有 竞争对手 规模扩张，现有 竞争对手 如 格力 、美的、 科龙 、志高等空调企业为形成规模经济 ，不断扩张。 据粗略统计，美的在 2020 年完成销售 680 万台，而 格力 完成 730 万台，比美的多50万台，在 2020年，美的和格力计划都是 1000万台。 大规模生产 有利于摊销 固定成本 ，获得价格优势，但华凌目前的规模与其他竞争对手相比没有优势。 最后是空调行业的 价格 战 ，造成整个空调行业利润滑坡。 图为华凌年销售量情况和年营业额情况，从下图可以看出， 2020 年与 2020 年相比，销售量有很大程度增加，但营业额反而下降，主要是因为空调价格每年都有不同程度的下降。 从华凌空调的内部环境来看， 库存资产 高，华凌空调对库存管理一直采用 传统的库存管理 模式，即买方管理库存，物料采购回来由 公司 仓库统一管理。 由于公司一直对库存控制缺乏有效手段，公司存货居高不下。 加上公司的产品品种多， 采购计划 与生产计划不协调，加上牛鞭效应作用，公司的 呆滞物料库存过多，与同行业竞争对手相比，材料周转率明显偏低，公司库存控制的工作急需改善。 (二 )华凌空调供应商管理现状 一个公司的库存控制与 采购管理 息息相关，特别是供应商 管理与采购计划管理。 华凌空调公司常用原材料、零配件供应商有三百多家，所供应的原材料主要包括钢板、铝箔、铜管、塑料原材料、制冷剂、喷塑粉等等，所供应的零配件主要有压缩机、电机、集成电路等电子元器件、饭金件等几百个品种，上千种规格。 部分关键零部件如压缩机、集成电路等是从国外进口，其他大部分原材料和零件是从国内供应商 直接采购。 国内供应商的地理位置以珠江三角洲和长江三角洲为主。 华凌公司生产物料有两万多种，主要物料是一万多种，供应滚约有 200 家，关键供应商有 100 多家。 华凌空调 公司对采购部的组织设置是采取采购管理与采购计划分开两个职能模块。 采购管理归采购管理模块负责，包括供应商开发、供应商管理、核价管理。 如图 具体 条购计划组织实施是由采购计划模块负责，分电器件采购、大宗原材料采购、塑料件采购、镀金件采购、制冷配件采购和包装材料采购等，如图。 略 来购管理作为企业生产经营过程中的一个重要环节，除了具有保障生产的基本职能外，还是企业了解 市场动态 信息、获取外部知识，与供应商建立互惠互利关系的重要职能模块。 采购管理除了基本的物流保障和管理监控职能之外，与供应商建立供应链来优化 采购渠道 ，进一步提高企业的核心竞争力，将会成为采购管理新的重要职能。 华凌空调的采购策略着眼于保障生产正常进行和降低 采购成本 上，重点放在供应商的供货保证和价格方面，降低 采购成本 和 缺货成本 ，在供货保证策略方面严格控制采购半径，部分供应物料就近设外租仓。 加大零部件的 通用化 、 标准化，并加大关键物料辅配，缩减单一货源供货风险。 掌控钢材、铜材、铝箔上游原材料采购。 发展 全球采购 也是华凌采购管理的趋势， 人民币 升值导致产品价格下降，而 国内采购 成本不变，引起利润下降，从而削弱了本土产品的 竞争力 ，进而影响整体行业的盈利水平。 另一方面， 人民币 升值又使原材料进 D成本下降。 因此，进一步加大对海外采购的力度，才能进一步降低 企业采购 成本。 2020年8 月 13日，欧盟 WEEE 指令（村俱废电子电器设备指令》）已经正式实施， ROHS 指令（《关于在电子电气设备中禁止使用某些有害物质指令》）也将于 2020年 7 月 1日执行。 原材料、原器件的工艺标准和质量等新要求也迫使国内企业加大 国际采购 数量，真正按照国际化标准去操作。 供应商的资格对零部件质量和供货期有直接影响，华凌对于供应商的资格评估有完整的管理流程。 华凌评估一个厂商能否成为合格厂商，考核指标主要有以下几个方面：。 （ l） 财务状况。 财务的稳定性是供应商保证持续供给和 产品质量可靠性 的有力保证。 财务 损益表 和资信等级能够显示供应商是否会有 良好的表现。 对损益表的分析能够发现供应商运营中的很多问题。 例如，发现供应商的财务状况开始走下坡路，那么采购部门应加紧对来料品质的 控制 ，并考虑减少定单的数量或寻找新厂商等替代方案。 供应商 利润率 增加则会提醒采购部门有可能获得较低的价格，而利润率降低则意味着供应商要么是 生产效率 下降、要么是定单不够、产能利用率降低。 在任何一种状况，价格上涨都是可能的。 此外，有足够原材料的供给、足够 生产设备 和产能的供应商是非常值得与之保持合作的。 他们通常会有足够的资源来服务客户。 反之，如果该供应商的供应断断续续、厂房和设备都 是租赁的，那么，在经济不景气的时候，很可能会由于资金问题而影响供货的质量、服务和价格。 （ 2）品质能力。 供应商的品质能力是需要严格考核的另一项重要因素。 如果厂商的制造能力不能满足买方的进料检验要求，这样的厂商不值得做进一步调查。 （ 3）服务能力。 服务能力包括供应商达成承诺 交货期 、供应商的 售后服务。 退货处理、技术支持、临时应急订单应付能力。 好的服务意味着能够保证买方与卖方之间的 采购渠道 畅通。 （ 4）价格。 价格是华凌选择供应商的最重要因素之一。 因为空调成本有 60－ 70％是由采购材料成本 直接决定，采购成本的高低直接决定 成品 在终端市场的 价格竞争力。 华凌评估供应商的价格的竞争性方式通常有竞价或议价两种。 （ 5）交货期。 外协零部件和其他材料的交货期影响到华凌对市场的反应速度，特别是 OEM 订单和出D 订单，需要准确的交货期和快速的市场反应能力。 二、华凌空调的库存策略选择及意义 华凌空调需要一种有效的供应链管理策略改善供应链管理现状，提高华凌库存管理水平，提高企业核心竞争力。 华凌空调的库存策略选择。 供应链是围绕核心企业，通过对 信息流 、物流、 资金流 的控制，从采购原 材料开始，形成中间产品以及 最终产品 ，最后由 销售网络 把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 191可见，供应链的建立是围绕核心企业而实施的，而且 90 年代后期供应链概念更加注重围绕核心企业的网链关系。 因此，供应链环境下的库存管理也必须围绕着核心企业建立和运行。 但是，不同性质的核心企业应采取不同的库存管理技术和方法，才能达到预期效果。 这些方法有 : 围绕制造商 (或分销商 )建立节点间的供应商管理库存系统 (VMI)，围绕地区分销商 (或起核心作用的大型企业 )建立的联合库存管理系统，围绕 大规模生产 组装型制造商建立多级库存管理系统和可适用于围绕各类核心企业建立的协同规划、预测与补给系统 (CPFR)根据华凌空调供应链管理存在的问题分析，华凌空调可选择供应商管理库存 (VMI)的供应链管理策略。 供应商管理库存作为一种有效的供应链管理策略，它原本是指制造商管理其在零售店的库存，如 沃尔玛 的 VMI 系统， 宝洁公司 将货品放在 沃尔玛 出售，但所有权归 宝洁公司 ，货物的补充供应由宝洁公 A7 负责，实质是供应商宝洁公司在替沃尔玛管理存货。 目前 VMI己延伸到生产 制造业 ，在厦门设厂的 戴尔 ，自身并 没有零部件仓库和成品仓库。 零部件实行 VMI，成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。 由于以 等信息技术为基础的订单制的确立，在库存管理方面，戴尔实现了完全的 零库存。 这意味着在流通活动中， “ 信息 ” 替代 “ 库存 ” 的效果得到了确认。 美的空调在 2020 销售年度便导入 VMI 模式，开。