[工学]关于对桥梁成本控制及精细化管理的一些探讨

[工学]关于对桥梁成本控制及精细化管理的一些探讨内容摘要：

孔桩 3 根，完成产值约 100 万元。 并且在桥队中，我们始终以经营者的观念进行工程的施工与管理：对内提出精细化管理与成本控制；对外，我们提出了机械外租、商品混凝土输出等联系自身特点的多元化经营理念，让所有机械能创造出工程外的利润。 随着桥队人员和机械设备的增加，在 7 月底桥队的生产安排会上，我们和施工队都提出了 8 月份展开施工大干的热潮。 并且我们在现场也做到了这一点：从 8月 1日至 8月 10日，我们共浇筑桩基 10根，基本上是 1天 1 根桩基。 同时我 们工作的重点也从桩基施工慢慢向桥梁下部构造施工平稳的过渡，下部构造施工队、租赁的挖机陆续进场，承台模板也进行了校核和试拼装，一切准备工作都有序的进行着。 就在桥队和下属的各施工班组对工程进展充满热情的时候，项目部突然宣布将原来承诺给桥队的所有权利都收回，并且要求桥队在工作中要按照公司规定的流程进行各种施工材料、机具的申报审批。 并且明确的告诉桥队所有人员及施工班组桥队是项目部直属的机构，所有的合同签定、施工安排、人员工资、材料申购等都要由项目部统一管理。 并且，在施工承包模式和单价上，项目部和施工班组进行了一 轮谈判，推翻了桥队与各施工班组初步达成的分项承包单价，狠压单价，同时又将原蔡家湾大桥桥队那种大锅饭式的劳务承包方式用在了桥队下属的各施工队身上。 此方案一出，钢筋加工班组首先做出了反应，马上将购买机具的收据拿到桥队报帐，现场工作也是动不动就以项目部提出的承包模式为理由要求施工的小材料由项目部购买，他们只负责人工。 同时对桥队的管理也是想听了听，不想听了不听，更是直接说出了只听项目部安排的话。 与此同时，项目部狠压人工挖孔施工队的单价，本身我们进场时机就不对，错过了冬末春初人工挖孔桩施工的黄金季节。 现在是雨季，地下水位高、涌水量大， 5个水泵都不能将孔内的水抽干。 并且为了支持桥队的工作，人工挖孔班组并没有一进场就先找好干的桩位进行施工，而是先选了离河道近，地下水涌水量大的桩位进行施工。 对这样的施工队，我们本应该是长期合作的关系，但项目部却在施工队创造了 20 多万产值时狠压单价，在人工挖孔队向项目部借支生活费时项目部以没签合同为由不予借支，人工挖孔施工队马上没了施工热情，工地从 8月 15日开始冷冷清清，挖孔人员退场 10余人。 人工挖孔基本处于停工状态。 钻孔施工队是项目部自己找来的施工队，从项目部将桥队所有的权利收回后，项 目部自己对钻孔施工队进行管理，他们安排钻孔队从拖乌河 4大桥调 2 台钻机去大盐井中桥进行施工，但由于项目部租用的吊车出现问题，造成了 2 台钻机等待转场停机 20 天，转到大盐井后又由于测量原因进行了 2 次平场地和就位，当刚开钻就遇到大暴雨，大盐井发大水， 2 台钻机至此全面停工，共造成停工、窝工 30余天。 并且据钻孔班组反映，项目部并未按事先答应的条件给予补偿，钻孔队马上将大盐井的 2台钻机退场，并对国道跨线桥的施工明确提出不参与，同时对项目部的工作方式和做法提出了强烈的不满。 下部构造施工队由于刚进场，看到项目部的管理，马 上做出了回应：单价不谈好不安排人员进场。 国道跨线桥处的人工挖孔队据说是业主安排到项目部的，他们是想干了干 1天，然后出去耍几天再继续干，结果 8月发大水，地下水位升高，造成了坍孔，挖孔班组看到此情况自行退场。 从 8月 12日至 9月 16 日，在项目部的管理下，拖乌河 4大桥、大盐井中桥、国道跨线桥 3 座桥共完成钻孔灌注桩 11 根，人工挖孔桩 3 根。 而 6 月 24 日至 8 月 10 日，在桥三队自己的管理下，仅拖乌河4大桥就完成钻孔灌注桩 33 根，人工挖孔桩 5根。 至此，工地由原来的热情大干跌到了冰点，没签合同的施工队天天忙着和项目 部谈单价，谈承包方式；签了合同的也忙着要工程款，和项目部谈误工索赔；工地天天冷冷清清，基本上和停工没什么两样。 这就是 2 种管理模式的区别。 四、诚信合作，力争双赢 桥队是一线生产部门，我们提出了和施工队是合作关系，不是主仆关系，不是我们发号命令他们执行，而是我们和施工队一起施工，各尽其责。 施工队负责提供劳务，我们负责提供大型机械、技术服务和协调工作，确保施工队天天有活做。 这样的观念桥三队所有的人员都在执行，表现出了极强的执行力，使得我们在施工中做到了我们自己的承诺：诚信合作，力争双赢。 而项目部的管理说的简 单点就是大爷作风，只动口不动手，只有你施工队来求我，我是不会主动去帮你的。 项目领导还说产值低下，对他态度不好拒绝签字借支工程款。 领导天天坐到办公室填报表。 而数据都是施工队做出来他们一汇总就算完成工作。 然后简单的工地巡视一圈回来就电话对施工队指指点点大骂一通。 然后就说完不成罚款。 按照钻孔队的话说就是先让你进场干，然后把谈好的单价压下去，不但毫无诚信，而且在现场施工上是不闻不问，基本上合作一次就不想再合作第二次。 同样的观点在人工挖孔队、下部构造队都是一致的。 所有的施工队都非常认可我们桥队的管理，并提出是桥队 管理现场，他们的单价低 10%都可完成施工，但要是项目部进行现场管理，单价加 15%的误工补贴也不愿意做。 五、精细化管理和成本控制 公司现在正在推行精细化管理和成本控制，从 C25 标现在树立的模范项目部看，并不是管理水平提高了，而是这边良好的施工条件和外部环境带来的。 路基和隧道施工队是自己有技术人员的，他们进场后得益于良好的施工条件和外部环境，马上就全面展开了生产，所以从表面看是C25标管理的好，其实所有的工作，包括计量资料都可以说是由下面施工队完成的。 而在桥队的管理上，项目部自己管理施工班组，施工班组是没 有技术人员和现场管理人员的，这就马上显现出了项目部的管理水平：他们只会动口，不会动手，工作不是干出来的，是用时间耗出来的。 他们的思路一致认为桥梁施工没有利润，隧道和路基利润大。 所以一切都先满足利润高的施工队，对他们和颜悦色。 而我们桥队就是天天挨骂挨罚款的。 说白就是背黑锅。 而项目部所谓的精细化管理就是什么权利都不放，什么大事小事都要一把抓，结果什么也没管住；所谓的成本控制更是理解错位，天天抠单价，抠生活费，而真正的混凝土单方成本和钢材的控制到底怎么控制却不做深刻的研究，造成原材料纯利润损失比抠出来的那些单价 和生活费还要高出几倍。 这样的管理最终只会造成工地进度急剧下滑，产值急剧缩水。 这就是为什么项目部插手管理后现场却突然一下变的冷清的原因。 同时，项目部根本不知道如何来进行施工现场的管理工作，更不用谈成本控制了。 宁可让施工队窝工，也要继续等待自己租的吊车修理好了再用。 并且公司别的工地竣工退下的月租 24000元的吊车不租用，而选择了月租 33000元的吊车， 1年下来多掏吊车费近 10万元。 同时在现场施工中，项目部的管理不是考虑施工进度，而是考虑公司的各种审批手续，宁可工地停工，也要先等报告审批完了再进行施工。 桥梁 施工中的机械（装载机、吊车、罐车、挖机等）每天的固定租金将近 4000 元，加上所有人员生活开支、电费、工资等，每天的开支在 1万元左右。 按照项目部这样的管理，就是桥梁施工单价再高最终也是会被拖垮的。 这样的管理水平，谈何精细化管理和成本控制。 六、经营理念不同带来的差异 桥队提出的是精细管理创品牌，诚信合作争双赢。 我们在施工中提出的是管理施工队、服务施工队，管理施工队是要求施工队始终按照我们的施工安排和进度进行生产，而服务施工队就是对施工队要及时提供机械、技术、协调的服务，无论有多忙，无论是不是下班时间，都要把施工队的需要放在第一位。 桥队所有人员都做到了以上的要求，这也使项目部找来的钻孔施工队非常的信任我们，并提出了以后跟我们进行合作的建议，这就证明了我们树立了自己的品牌：营造品质，铸路桥精品工程。 因此我们用自己的实际行动使施工队对我们有信心。 但项目部不是在做工程经营，是在当大爷，对工作基本上就是坐着发号命令，把 所有的事都安排到施工队头上，你完不成我就罚款，这样的工作态度，试问有几个施工队还愿意第二次合作。 路基施工抢进度可以把填方厚度放大，隧道施工抢进度只要围岩情况好可以每天完成很高的产值，并且隧道施工不受天气影响。 但桥梁施工要从每根钢筋，每方混凝土通过我们的双手一点一点绑扎和浇筑起来，抢进度就只能是抢时间，能今天干完的就必须今天干完，拖到第二天就可能遇到恶劣天气要暂停施工，这就更需要我们用双手尽可能快的进行施工。 桥梁施工不是没利润，而是需要我们和施工队共同努力，减少停工、窝工，抢抓进度，在不影响质量的前提下减少 施工周期，从原材料、机械台班、人员管理费用等方面夺取利润。 而这正是公司现在最欠缺的管理模式。 七、权利、责任及诚信的不同理解 桥队没有任何权利，我们不是喜欢权利，而是精细化管理是需要下放权利和责任到每个人，让每个岗位的人权利与责任并存，用权利管理自己负责的事情和人员，同时用责任约束自己不能乱用权利。 桥队现在的管理模式和施工管理方法受到了各个施工班组的欢迎，在 6 月至 8 月初按照桥队的管理模式和施工管理进行施工时，现场进度快、效益高，精细化管理发挥了相当好的作用，成本控制也全部落到了实处，提高了利润率。 但从项 目部插手管理后，项目部领导的出尔反尔，不但在桥队内部引起全队人员的反感，下属的各个施工班组更是对项目部这种先进场干，干出产值了再狠压单价、现场管理放任不管、不及时提供施工服务、施工中的欺骗非常气愤，他们称这是典型的欺诈与愚弄。 同时，项目部的管理没有任何创新，总是把管理思路及方式停留在一成不变的老路上，对现场是放任不管，对上级是报喜不报忧，现场急需解决的问题得不到及时解决，手握大权却不尽该尽的责任。 八、执行力 公司正在提高各个部门、人员的执行力，但项目部所有管理人员执行力可以说是极差，最典型的就是测量人员 ，到时上班，按点下班，多一秒钟都不愿意工作，没车不出门，没工人配合不放线，他们这样的工作作风已经引起了施工队的强烈不满，并且测量人员的责任心和水平有限，放错坐标更是家常便饭，用这样的执行力去搞工程，其结果可想而知。 桥队的人员有着极强的执行力，只要是安排好第二天的施工任务，所有人员早晨 7 点准时全部进入工地，特别是灌注桩基时，无论天气多么恶劣，从没有 1 个人在灌注完毕前提前回到驻地。 各个项目上桥队与项目部关系不够融洽也是一个问题问题 由于公司项目管理人员长期养成的施工管理依赖施工队的习惯，造成了各项目上桥队与 项目部关系不融洽的现象，原因有： 一、征地拆迁问题 征地拆迁本来在项目上就有这笔费用（第 100 章），而我们公司项目管理人员长期养成了包出去给施工队，而谈合同时又不想给这笔资金或少给，造成了桥队要用实物产值的钱去贴，这样能完成利润目标简直就是瞎扯。 同时很多外来的施工队都是无所谓单价含哪些，先进场了把地方占领，实在做不下去了就停工和项目部扯皮，这就是为什么很多桥梁施工队来了最后都要扯皮的一个原因。 而这也是桥队和项目部相处不够融洽的一个原因，既然都是为公司服务，为什么就非要让桥队去用实物产值贴征地拆迁，而征地 拆迁在一个常年搞工程的人眼里本身就是应该由项目部来完成的，这一点在外面的施工单位走到哪里都是这样的。 二、对外协调问题（业主、监理、政府部门） 项目部是施工管理的主体，也是法定的项目施工管理部门，业主、监理、政府部门只认项目部。 而我们的项目管理人员为了图省事，把一切该自己干的工作往施工队身上推，而费用由施工队出，这样下去，协调搞不好，施工队就会停工，长期以往，施工队不来扯皮才怪。 桥队和项目部相处不融洽的原因也在这里，什么事情都让桥队自己处理，但有些牵扯到与业主、当地政府协调的事他们只认项目部，就是桥队再 使多大的劲那也是没用的。 三、施工方案、开工报告、施工资料问题 业主、监理只认项目部工程人员的签字和方案，而我们的项目管理人员长期的做法是把这些工作都推到施工队，让施工队来完成。 这些资料关系到我们的工程开工预付款、工程计量，说白了就是牵扯到我们的资金命脉，一个工程如果资金上不断的出现问题，那这个工程绝对是要搞成烂摊子的。 而这些关键的工作我们项目部都不愿意做，这就是为什么我们很多项目上资金长期出现问题的原因，命在施工队手里掌握着，施工队想让项目部生存就生存，想让项目部死亡就死亡，这样的关系，到底是项目部管 工程队，还是工程队管项目部。 桥队与项目部同样，开工报告、施工方案、施工资料这些东西本来就应该由项目部来完成，但考虑到现场数据在我们桥队手里，现场施工资料还是我们帮项目部出，但项目部喜欢把所有的东西都往桥队身上推，桥队是公司自己的队伍，我们不做这些工作又说不过去，但这样的方式，试问还要项目部干什么。 我们也可以决定项目部的生死。 项目部的管理基本就是当二监，牵扯到计量要钱的工作都要靠施工队，这样长此以往，肯定是施工队控制项目部。 四、三通一平问题 工程要开工，最起码要具备三通一平，可我们的项目管理人员无论现场 具不具备开工条件就催各施工队进场，桥队也同样遇到这样的问题，水、电根本就没有通就要开工，这样的条件如何开工。 可笑的是项目竟然要求用发电机施工，公司高层领导一直奇怪为什么外来桥梁施工队总要和公司扯皮，这里也是原因之一，别人的设备、人员进场了每天肯定就要产生各种费用，但我们的现场根本就不具备开工条件，造成的就是停工、窝工，施工队最后不扯皮那是不可能的。