[哈佛人力资源管理全集]第11篇劳动关系

[哈佛人力资源管理全集]第11篇劳动关系内容摘要：

当时政府在劳动市场上的作用就是应雇主的要求而援助雇主，并对工人组织进行羁绊。 政府的这种作用同时受到抨击，在劳工运动还未成熟的时候，工会组织 还未成为一支真正的政治力量之前，政府已越来越多地被要求在劳动市场上发挥更积极的作用。 当时的童工法、机械扣押法、有关女工的立法和安全法，就是政府为了协调劳动市场的关系，保护弱小的交涉单位进行积极干预的结果。 随着劳工运动的成熟，政府在劳动市场上的作用，在每个有影响的工业国家中都变得更具有主动性了。 这些作用表现在：对劳动市场上工会组织和集体交涉制度的保护和鼓励；通过强制性手段以及调解手段，在劳动市场力量的纠纷中行使仲裁者和调解人的职责。 1947 年以后，美国政府为了保护和鼓励集体交涉活动，制定了许多进行集体 交涉必须遵循的法则和规章，从而保护整个公众利益免受重大劳动争执的危害。 这样，从工业化开始以来，政府在劳动市场上的经济作用，依次从保护雇主的经济利益开始，最后达到对于劳动关系中整个公共经济权益的保护。 因此，市场经济条件下政府介入劳动市场，参与劳动关系是一个不可回避的问题。 四、整体优化的劳动系统 劳动关系的三大要素都具有自己的特性和作用，作为社会的群体和社会组织它们都独立存在着。 如果不结成劳动关系，这些要素的特性与劳动关系的整体作用不发生什么关系。 劳动关系的优化或恶化、稳定或冲突与劳动关系各方的特性没 有直接的因果关系。 按照系统论的整体原理解释，就是说，要素、部分的性能好，由其组成系统的整体功能不一定好；反之，要素性能差其整体功能也不一定差。 系统功能的好坏不是由要素性能的好坏决定的，系统各部分之间连接得好，匹配合理，互相协调，整体功能就必然好；反之，搭配不好，互不协调的力量抵消，整体功能肯定不好。 因此，整体功能不等于各部分的机械组合，这就是‚系统论‛的‚非加和性‛。 系统方法从整体去研究事物的规律，其目的就在于通过系统要素的最佳组合，产生出系统要素孤立存在时所没有的新的属于整体的功能，是各要素综合创造的整体 效应，即‚一加一大于二‛的效应。 从当前来看，优化劳动关系的根本所在就是主体各方、要素之间如何联接、搭配，如何互相协调，追求一种整体优化的效果。 这就是现实中各种条件基本相同的企业有的团结向上，生产蒸蒸日上，而有的企业却纠纷不断，生产每况愈下的内在原因。 案例：携手同心共创辉煌 从 19 世纪初开始，在美国钢铁工业企业中，劳方和资方就一直是一对冤家。 然而如今在芒万利工厂（坐落在匹兹堡西南）劳资双方经过不断磨合，已经形成一种新型伙伴关系。 这种新型关系使这家在该地区惟一幸存的钢铁企业不仅能够正常进行生产 和经营活动，而且能够获得巨大利润。 这一地区曾有过许多钢铁厂，后来被迫一个个关闭。 他们以前使用过的厂房和炼钢炉已遭废弃，办公大楼内都已空无一人。 在这种条件下，芒万利工厂能生存和发展是一个了不起的现象。 大约二十年前，在芒万利地区有 4 万名钢铁工人。 他们在这里工作生活，在这里生儿育女。 然而，在 20 世纪 80 年代初期，许多工厂停工并且进行大规模裁员。 当时，有许多人日日以泪洗面，也有许多人用拳头去争取自己的工作机会。 不少夫妇因此离婚，也有不少人愤然自杀。 在这场职业‚大扫荡‛过后，此地的钢铁工业只保留下了 2500 个工作机会。 这次大幅度裁员给人们带来了令人难以承受的苦难和损失。 在这一过程中，劳资双方都感受到了刻骨铭心的苦痛，这使他们对互相间固有的关系十分不满。 关于这一点，凯西琼斯深有感触。 她也不幸赶上了 20 世纪 80 年代初的大幅度裁员。 在她失去钢铁厂工作的随后四年当中，为了生活，她打了三份零工。 在那段苦难的日子里，她看到她的一些朋友自杀身亡，看到许多曾经幸福美满的婚姻一步步走到了尽头，当时她就暗暗下定决心：无论如何也绝不愿去经历类似苦难了。 尽管当时日子很不好过，但在人力资源专业人员的帮助下，芒万 利工厂的工人和管理层人员一致同意必须忘掉过去的痛苦，共同去开创美好的未来。 拿芒万利工厂总经理戴维罗尔的话来说，就是‚我们绝不作芒万利地区又一具工业残骸‛。 有各种因素促使劳资双方走到了一起，其中一个因素是双方都认识到，要想生存，就必须相互依靠。 无论工会还是资方全体职员都意识到，他们所面临的最大威胁是来自新建小型钢铁厂及外国企业的竞争。 在美国钢铁工人联合会任职的华特朗斯说：‚那些只为自己利益而打拼的钢铁工人有两个共同之处：其一，他们失业了；其二，他们的工厂倒闭了。 ‛ 换言之，管理层和工 人之间需要一种全新的合作精神。 这一点在芒万利企业工会合同中有具体体现，即把伙伴关系正式写入合同当中。 为此双方都做出了一些让步，并且保证，为了使企业能正常运转，职员有了工作保障，他们都会倾尽全力。 罗尔说，从工会方面来看，存在许多值得关心的问题。 因为如果工人们变得愿意合作的话，那么工会的力量就会被削弱，所以国际工会派出一个个代表，甚至派出国际工会主席前来检查变革的过程。 的确，工会与资方携手合作，这是工会文化的重大变化。 从资方角度来说，合作意味着要将以前由资方包揽的决策权部分地下放给工人。 这就要求 资方对工人产生信任感。 朗斯对此评价说：‚当时，那些老脑筋的人认为这一切努力只不过是想给工人灌点儿蜜汤而已，说这是‘换汤不换药’。 然而大多数工人抓住了这一机遇。 劳资双方经过协商所制定和实施的一系列政策的确带来了可喜的变化：生产成本降低了，产品质量却提高了。 这一切都是因为经理们愿意听取一线工人的意见和建议。 毕竟，他们才是产品的真正制造者，他们最有发言权。 ‛ — ‚全优哲学‛ 芒万利工厂通过一种新的思维方式改变了自己的企业文化，把许多权利充分下放给员工。 这种新的思维方式体现在以下三句话当 中，即‚所有的员工都优秀，所有的工序都优异，所有的产品都优良‛。 这种‚全优哲学‛始于 20 世纪 80 年代中期，并在企业文化发展过程不断演化，不断丰富。 这种哲学使所有的员工都成为负责产品质量和客户服务的经理。 在这种‚全优哲学‛背后还有一个更加宏伟的计划，那就是将一个钢铁工厂建成为一个巨大而不断完善的团队。 芒万利工厂从以下六个方面综合考察衡量所有改进工作的成效：安全、质量、成本、环境、生产力和客户服务。 通过不断评审使全厂在这六个方面不断进步。 丹尼尔麦克金利开始工作时只是一个负责看管混铁炉的工人，如 今他是负责全厂多方面改进工作的协调员。 对于‚全优哲学‛及全厂发展计划他有这样的评论：‚公司需要工人们的智慧，而不仅仅是要他们出力气。 ‛ 朗斯介绍说：‚我们对员工进行培训，让他们了解钢铁生产的各个环节。 以前钢铁工人从来不知道一种产品是何时生产、如何生产的。 如今，他们了解钢铁工业的各个方面，甚至了解客户服务方面的事情。 这一切努力的结果是我们的产品质量更好，产品也更好。 ‛ 企业文化的改变直接影响到员工对待公司及工作的态度。 许多工人表示说 ‚这种感觉可真是太棒了。 我为自己是一名钢铁工人而自豪，我为自己是 芒万利的一名工人而骄傲‛。 刚开始的时候，员工担心如果反对经理们的所作所为的话，他们可能会丢了饭碗。 经过工厂人力资源部人员的不懈努力，员工们才改变了态度，打消了不必要的顾虑，逐渐敢于明确提出建设性的意见。 在这方面，管理层作了多方努力鼓励工人们提出建议。 根据劳资伙伴关系协定，管理层必须在 72 小时之内对员工所提出的建议作出答复。 在芒万利‚全优‛体系带动下，许多小团队在全厂发挥出了积极的作用。 工厂要求各级团队支持领导层团队所设定的各项目标，因此，所有的团队都能相互配 合、相互支持。 工厂领导每月同工会代表召开交流会。 在会上，各团队成员能相互交流各种商业信息，内容涉及金融、安全及客户服务等诸多方面。 在这种开放式的会议上，工会成员无论对什么问题感兴趣，都可以当场随意向经理们提问。 在全厂范围内，还活跃着许多自然工作团队。 团队成员每月碰头两次，共同商定工作目标，解决工作中遇到的困难，并为钢铁厂的发展献智献策，在这类碰头会上，大家提出了改进工作或经营的各种建议，并将所提建议拿到基层部门去实施。 如果那些建议连续三个月能够顺利实施，小团体成员就举行小小的庆祝活动，然后去 设定新的工作目标。 这些小团队每天开一个五分钟的碰头会，商讨工作场所的安全问题，解决过去留下的问题。 这一切都证明员工之间需要有始终不间断的互相交流。 这一系列举措营造了积极进取、不断改进工作、共建团队合作的健康氛围。 基层工人甚至能就很多重大问题发表自己的看法，参与如资金流向等问题的讨论。 如‚摄像机应该安放在哪里。 ‛工厂在作出某一决定之前，所有人都要达成一致的意见。 这些团队工作是否有成效，要看所有员工之间能否进行经常性的有效的沟通和交流。 为了改善员工之间的交流，芒万利工厂员工关 系部负责保证全厂电视系统正常运转。 电视安放在工人进厂的大门口、餐厅甚至炼钢车间。 电视播放内容包括全厂新闻、工会会议报道，甚至最新体育比赛结果。 另外一种交流媒体是钢铁厂自己出版发行的季刊，刊名为《芒万利明天杂志》。 杂志报道全厂消息，内容涉及保健和福利。 此外，他们还定期出版《全优业务通讯》，讨论钢铁厂业务，不断改进工作所取得的成效及安全等问题。 所有这些改善交流质量的举措，目的在于确保劳资双方交流渠道的畅通。 人们相信，员工对全厂情况掌握得越多，他们在感情上与钢铁厂及其发展联系得就越紧密，员工内心也 会有更强烈的归属感。 所有这些成绩的取得都离不开芒万利工厂人力资源专业人员的努力和付出。 他们之中的代表人物就是员工关系部经理约翰麦克克拉斯基，是他们创造性地提出了劳资合作伙伴关系的思想，也是他们构造了劳资公开对话的体系。 麦克克拉斯基说：‚我们工作成败的关键是可信度。 无论将来芒万利厂的总经理是谁，工会主席们都相信，全厂不断改善、不断进步的所有设想和努力都将继续。 ‛ 芒万利工厂员工关系部遵循全优质量体系要求而工作，他们为员工提供培训机会及其他方面的支持。 工厂全优部经理克布 基索介绍说：‚与六年前的情况相比，如今钢铁工人能获得的培训是六年前的十倍。 ‛ 尽管培训课程主要是针对记时工而设定的，培训内容主要涉及团队建设、解决问题技巧及口头笔头表达能力训练，但是事实上所有员工都有机会受到培训。 经理们必须参加培训，而且必须通过一项评估，来对他们的领导才能进行评定。 由工会和管理层两方面人员组成的评定人员将如何相互评估教给员工。 这样员工之间也相互可以做业绩评定。 员工对每一位经理也做出他们的评估，一个团队就每一位经理的评估达成一致意见。 芒万利工厂的总经理罗尔说：‚员工关系 部在两个方面发挥了很大的作用：一是在咨询领域，员工关系部可以将员工们的才智都充分集中起来；二是为员工间交流开拓了多种渠道。 所有促进沟通的努力及培训实践都证明，劳资双方都赞成全优体系及公司持续发展目标。 罗尔说：‚我们让我们的员工参加到不断提升自我，不断进步的行列当中。 我们的目标是做最好的 — 并不是我们自己说自己是最好的，而是我们的客户说我们是最好的。 ‛ 例如，总经理设定一个培训计划，在 1997 年 11月至 1998 年 1 月 19日期间，对员工进行生产流程、工序、金融等方面的培训。 两万五千多名工人应邀参加这 次再学习活动。 在 60 天的时间内，有 99． 2％的工人参加听课， 95％的工人事后评论说这一培训活动非常好。 这类再教育活动是必不可少的，因为从工会中能了解到全钢铁行业的现状。 这一点关系到工会对资方的策略，合作或反对。 例如，如果公司考虑对一些设备进行更新换代，工会知道：为此，一些工人可能要丢掉工作，因此持反对态度；但是如果设备更新意味着能多出 1000 个工作机会的话，工会肯定会支持的。 芒万利的明天，这几个词听起来是那样的令人振奋。 在芒万利地区的昨天，废炼钢炉及关闭的钢铁厂曾让多少人心 碎。 在整个 20 世纪 80 年代，芒万利工厂根本拿不准自己及自己的员工是否还有明天。 由于全优哲学的创立，芒万利美好的明天已在今天变成了现实。 芒万利的明天在全优哲学和持续发展设想进一步实施的过程中会变得更加绚丽美好。 明天，劳资双方会更好合作，通过不懈努力将全优体系发展到一种新的境界。 所有的努力都似乎显示出了成效， 1997 年，芒万利是通用电器公司用品部最大的供应商。 工厂曾两度荣获通用电气公司颁发的‚杰出器具奖‛。 芒万利工厂是第一个，也是惟一一个获此殊荣的公司。 那么，其他公司如果奋起直追并向芒万 利提出挑战的话该怎么办呢。 罗尔对此回答道：‚没有什么万全之策，也不需要什么万全之策。 每一种企业文化都是不同的。 建设健康企业文化的关键是沟通。 你必须与别人分享信息，在各种会议上畅所欲言，邀请工会领导参加资方的各种会议，让工会领导们相信：他们的事也是你的事。 ‛ 劳资双方最终达成了这样的共识：要想生存，双方必须金诚合作，而不是互相拆台。 第三章 劳动争议及处理 一、劳动争议 (一 )劳动争议的概念 企业劳动争议，又称企业劳动纠纷，或称企业劳资争议和企业劳资纠纷，是指企业劳动关系的双方主体及其代表之间在 实现劳动权利和履行劳动义务等方面产生的争议或纠纷。 企业劳动关系的冲突，是指企业劳动关系的双方主体及其代表在涉及到与劳动相关的经济利益时所产生的矛盾及其激化的外在表现形式，或所采取的各种不同的经济斗争手段。 这就是说，企业劳动争。