[人力资源管理]时代光华-测评提升人力资源管理价值-讲义及答案答案在讲义后

[人力资源管理]时代光华-测评提升人力资源管理价值-讲义及答案答案在讲义后内容摘要：

，哪些员工能够被提升。 他们测试了400多个刚刚进入公司的大学生以及一些基层的员工。 他们用了十多项方法做测试，做完测试后报告并没有马上公布出来，而是锁到了保险柜里面，到了1965年， 8年过去了，他们把报告拿出来，把报告跟实际的升迁状况做一个对比，结果发现在那些被提升的人当中，有80%的人已经预见到了，在那些没有被提升的人当中，有90%的人已经预见到这个人不大可能被提升。 在所有的测评方法当中，应该说评价中心的效度的准确度都是最高的。 （五）360度评价很多企业都应用过这种方式。 360度评价本身在国内理论层面上还存在着很多的争议，在实践方面大家反映也各不一致，有的单位认为，360度评价就是一个人在单位内部人际关系的晴雨表，如果一个人人缘好，360度评价出来的的分数都会比较高，如果一个人坚持原则，人缘不太好，基本上得分就不怎么高。 中国人民大学的吴春波教授曾专门写文章对360度这种方法进行过批判。 在测评当中，我们应用360度评价这种方式其实更多的是从行为侧面上，在各个不同的角度，对员工的行为表现进行了解。 目前，在人才测评领域的测评方法上，已经出现了一个新的分水岭，逐渐把测评方法分成两个方向，一个方向是心理测验内容，比较典型的比如能力测验、兴趣测验、人格测验、价值观测验等等，这些是以心理量表的形式来出现的，而另外一个方向叫做行为观察力，我们更多的要去观察被试者的行为。 在行为观察力的测验当中，又分成两个类别，一个是过程评定类，比如小组讨论，我们是要过程的，我们要看被试者在讨论过程当中行为展现是怎么样的，还有一个叫结果评定类，结果评定类不需要太关注于过程，但是要关注结果。 比如公文筐测验，不太需要去关注他怎么处理公文，当然从测评目的的角度出发，不同的题目有不同的设计方式，绝大部分的公文筐测验其实都是需要被试者把公文处理掉，我们最后看他处理意见以及他处理意见的依据、理由，所以我们更加关注的是结果而不是过程。 所以在现在的这些测评方法当中，我们必须强调的是用行为观察类的测评方法。 这种方法在很多专家的效度研究当中，它的效度相对来说都是比较高的，明显地要高于心理测验，尤其是人格测验。 第四讲 人才测评“是什么”（四）七、人才测评的流程测评之前要明确我们是要选人还是要培训，这就有两个不同的方向，一个是选拔性的测评，而另外一个是培训性的测评。 选拔性的测评更多的要关注能够预测被试者未来绩效的指标，能够把在一个岗位上一般人跟那个绩效比较优异的人区别出来的一些指标。 这些指标，有的可能是比较浅层面的，比如能力类的指标，但是也有一些可能是个性当中的、价值观当中的、动机当中的一些比较深层次的指标。 如果我们在开发性测评当中，我们要关注的是所有的对他的绩效有直接影响的指标，但是这些指标应该是可以改善的他的人格或性格等方面的。 有人说一个人的性格是在他妈妈怀孕第五个月、第六个月的时候就已经养成了，这个时候我们要去改变他的性格不太可能，所以在培训性测评当中，我们就不需要把性格、气质等等这样一些不容易改变的指标加进来。 总之，测评的目的决定了测评的指标。 测评的指标也决定了测评的方法。 比如要测试一个人的文字能力，用面试的方法很显然是不合适的，我们可以用工作样本，比如秘书，让他写一个工作计划，或写一个报告。 针对高层岗位的，我们可以用公文筐测验，我们还可以用案例分析，这都是对他的文字能力进行测试的一些比较有效的方法。 再比如要了解一个人的沟通能力，适合的方式比较多，比如面试、小组讨论都可以，但是请注意，面试更多的是一对一的沟通，小组讨论则不然，它是群体沟通模式，比如一个团队有5到7个人，每个人的表现是不一样的，都有各自的特点，他怎么跟不同特点的人打交道。 有了测评方法后，再设计测评方案，也就是先测什么，然后测什么，再测什么。 要有一套完整的方案。 基本原则：比如先用成本低的，再用成本高的；先用简单的，再用复杂的；先用定性的，再用定量的。 方法决定方案。 控制测评的过程比较简单的就是标准化。 【案例】有一次我在浙江大学做100多人的无领导小组讨论，因为我是主考官，我不用坐在考场里面观察记录和打分，我就有时间到各个考场上面去看，因为那一次测试的规模比较大，从北京去的、从上海去的各地的测评专家聚集到那，总共十几个测评的专家，我每到测试室现场的时候，我就特别注意听考官的指导语，不同的考官，读指导语的方式是不一样的，测评当中，讲究刺激反应模式，让被试者刺激当中做出习惯性的反应，我们就能够对他的素质进行深入地判断。 读指导语本身是一种刺激，我们在整个的过程当中要注意测评过程当中的标准化，这种标准化包括指导语的标准化，包括题目的标准化、评价标准的标准化、评价程序的标准化。 做完了几个测评之后，需要对测评结果做一个分析。 第一，是在单独测验上的分析，比如先对他进行面试，他在面试当中的表现怎么样，他表示出来的能力特点怎样，然后给他做了一个小组讨论，他在小组讨论当中的表现又如何。 在这个时候，我们需要把测验单独进行分析。 第二，我们需要基于他的胜任力的指标进行测验的整合分析，比如沟通能力这个指标在面试当中怎么样，在小组讨论当中怎么样，各自表现出来的特点是什么，我们要进行整合分析。 所以，测评结果的分析是基于两个层面上的。 做完测试后，最终测评的结果需不需要跟被试者见面呢，说法不一。 但一定要基于特定的测评的目的，比如要进行外部选拔，就无需说明为什么用他，为什么没用他，但是如果是内部竞聘，就需要反馈，我们不需要解释别人为什么上去了，至少我们应该向被试者解释他为什么被落选，为什么没有竞聘成功。 他在测试过程当中，有哪些行为的表现，这些行为表现说明了什么，他自身的实际的素质跟岗位标准的要求有多大的差距，未来他应该往哪个方向上面去努力，应该向人家说明。 如果没有说明，会被员工认为是暗箱操作。 所以测评结果的反馈对于整个测试的过程，对于考官的观察记录和评价的要求都是非常高的，一定是基于被试者在测试过程当中行为展现去做分析，而不是感觉怎么样，不能谈感觉，而要用大量的事实的信息来说服他。 再比如我们在培训测评当中，也是需要反馈的，比如员工的培训需求分析当中，采用测评技术要注意，如果要从制定单位或者部门培训计划的角度出发，这个时候的反馈仅仅是对群体的数据做反馈，在整个被试者人群当中，大家共同的素质的缺陷在什么地方，共同需要提高的内容是什么，我们只有把这些共性的东西经过统计分析之后找出来，才能够有针对性的去制定我们的培训计划。 所以不同的测试目的，对反馈的要求是不一样的。 八、人才测评与人力资源管理在过去十几年当中，我一直在考虑一个问题：为什么那么多人力资源管理者，几年后有的人已经变成了副总裁，但有的人还在做人力资源经理。 我一直在做深度的思考，最后得出来的结果是：想法。 大部分人力资源管理者，他的80%的时间在做事务性的工作，填表格、签字、写报告、办手续；而另外有些人在研究技术问题：我们工作分析做得不好，怎么做工作分析，如何能够很顺利在企业当中推进，怎样让我的选人水平提高；再有一种人，他研究的是企业战略问题：人力资源这个工作应该怎样有效地去支撑企业战略目标的实现。 人力资源经理基本上可以分成三类：第一类事务性的，第二类技术性的，第三类战略性的。 2008年，人力资源新春报告会在人民大学举行，当时万科的董事长王石做了一个报告。 我听他报告的时候有一个切身的体会，就是万科内部实现的是人力资源一票否决制，他的人力资源经理在万科内部成长速度是最快的，万科原来的人力资源总监谢栋，现在已经做到万科的三号人物，已经变成万科的常务副总裁。 在万科内部实行人力资源的一票否决制，如果财务部门说OK，其他部门说OK，但是人力资源部门说NO，这个项目万科一定是不做的。 我们能不能成为一个成功的人力资源经理，其实很关键一点在于自身的想法，如果80%的时间，或100%的时间去处理那些事务性的工作，这种人叫做事务性的人力资源经理，再过五年、十年，可能做的还是同样的工作；那些技术性的人力资源经理，可能会变成人力资源管理方面的专家，但是因为当你把这个企业人力资源管理过程当中所有的问题全部解决掉之后，你变成的是一个人力资源管理专家，但是你在企业内部不是一个非常称职的管理者或者领导者，因为你忽略了一点，你没有从企业战略的角度去考虑问题。 第三个层面的人力资源经理是最厉害的，我们把他叫做战略参与型的人力资源经理。 能不能够迈上企业的决策圆桌，成为一个非常成功的人力资源的职业经理人，要学会做两件事：第一，抬头看天，第二，低头看路，抬头看天关注企业的发展战略，永远用企业的发展战略来引导人力资源管理的工作，来制定企业的人力资源管理的规划，把人力资源的规划作为人力资源管理工作的出发点。 第二个叫做低头看路，关注技术。 很多人力资源管理者不求甚解，当他遇到问题的时候，当他需要写一个制度的时候，当他需要写一个方案的时候，他习惯性的做法就是到网站的BBS当中，到互联网的论坛当中去搜，尤其是做绩效考核的时候一定到网上去找这个公司的绩效考核的制度，那个公司绩效考核的工具。 人力资源发展到今天，我们已经到了后人力资源管理时代，中国第一个人力资源管理专业，于1992年开设在中国人民大学，在此之前的时代，叫做人事管理的时代，大家强调以事为中心，强调管理，第一个人力资源专业出现之后，我认为中国真正的进入到人力资源管理时代。 到21世纪之初，我们在中国的大地上已经很难找出来一个没有参加过培训的人力资源经理，从1992年到2002年，我们用了10年的时间来完成整个社会对于人力资源管理观念的认可和知识的普及。 在这个阶段，它是以人力资源管理的知识普及和观念认可为代表的，以人为中心的时代。 我们在前些年强调选人、育人、用人、留人，但是到今天情况已经变了，管理的重点似乎不应该是人，而是人身上所具有的素质。 通用的前CEO杰克韦尔奇说：人力资源就是在公司里头，替你工作的人和他们头脑当中所有的想法和他们工作的能力。 他强调的是他们头脑当中的想法和他们在工作当中反映出的能力，也就是我们所关注的素质，其实现在管理的更多的是员工的素质，所以现在应该说迎来了以素质为核心的人力资源管理的时代。 在以素质为核心的人力资源管理时代，一个非常普遍的特点是由于企业的战略不同、企业文化不同、企业领导风格不同，所以导致每个企业对员工素质的个性化要求都是不一样的，在这个时候，我们就需要考虑企业对员工核心的要求是什么。 后人力资源管理时代，我们关注的是把前时代所学到的内容、知识、方法，应用到人力资源管理实践当中，并且基于企业个性化的特点来进行创新、来进行实践。 创新和实践就要基于以素质为核心，也有人把它叫做胜任力。 很多人力资源管理同行往往抱怨老板不支持人力资源、不重视人力资源工作，我觉得背后有两个原因：第一，由于不知道，所以不支持，老板不是学人力资源管理科班，所以他不知道也没这个意识，或者即使想支持，想重视，也无从下手，所以在这个时候责任在我们自身，我们没有对老板进行教育，老板也是需要教育的，也是需要影响的。 第二，由于不信任，所以不支持。 老板并不是不信任你的人品，如果他不信任你，大概不会让你坐在如此重要的一个位置上，他不信任的是你的能力，因为你用80%的时间在做那些事务性的工作，那些事务性的工作对于企业来说价值并不是很大。 所以我们要想赢得老板的支持，自己首先要有想法，要学会抬头看天，要学会低头看路，对于企业的战略目标，永远做到正确的去解读，一定要知道老板的想法，然后用技术的形式实现老板的想法。 另外，要关注人力资源管理的技术，这种技术实际上就源于我们自身孜孜不倦的追求。 人才测评是人力资源管理者必须要掌握的一项技术，人才测评跟人力资源管理之间的关系是非常紧密的，它在人力资源战略当中会有应用，比如进行内部需求供给的分析，要制定继任者计划，要进行岗位轮换，就应用测评技术。 测评技术在培训当中有两大核心作用，第一大作用分析培训需求，第二，充当培训工具，情景模拟很多的方法，比如小组讨论、公文筐、角色扮演，这些方法本身也是提升员工素质的非常有效的训练工具。 测评技术还可应用在绩效、薪酬、员工关系管理当中，作为一个合格的人力资源管理者，必须要对测评的技术有深入地了解。 第五讲 人才测评测什么（一）一、人才测评要解决的几个基本问题（1）测的对象是“人”还是“才”。 （2）测的主体是人内在的心理的属性。 （3）测的目的是客观实际与需求的比照，一方面是岗位的标准，而另外一个方面，是他实际的素质的水平，两者进行比照。 （4）测的基础是标准，而不是模糊的感觉。 二、多维人才标准原来我们政府对于人才是有界定的，它的界定比较简单，原来中专毕业以上就叫人才，以前我们国家管人有三条线，组织部管高级干部，人事局管一般干部，劳动局管工人，中专叫干部，高中只能叫工人，干部跟工人的待遇是不一样的，所以这个标准有很大的争议。 在80年代的时候，大家经常说：我们单位来了几个大学生，那时候看大学生都看稀有动物一样，因为物以稀为贵。 但现在大学生多如牛毛，满大街都是，人们不再觉得稀奇。 所以随着时间的变化，社会标准是不断发生变化的。 社会标准代表一种社会普遍的价值观念，比如原来的著名职业经理人吴士宏，上一点年纪的人都知道她，但她现在已经淡出历史舞台已经有一段时间了，在90年代后期的时候，报纸上，尤其《北京青年报》，整版的有关吴士宏的介绍，她是一个传奇人物，原来是北京椿树医院的一个护士。 在80年代中后期的时候，年轻人都希望能够出国发展，出国的渠道有两个，第一是公派，到外头去公干工作，第二去国外攻读，但是那个时候，攻读也是公派出去的，所以很多年轻人实现不了这种梦想，因为精英只是少数，所以这些人不约而同的选择了跳板进外企的办法，进了外企之后就有出国机会了。 【案例1】吴士宏就是那个历史时期年轻人当中的一位，但是她在椿树医院做护士，没有那个条件进外企，外企是没有资格直接在本土来进行招聘的，所以必须要委托官方认可的机构，在北京有北京外企服务公司FESCO，应聘首先投简历投到FESCO，由FESCO的考官做完面试之后，再推荐到外企业去。 那个时候，计算机还不是很发达，大家把简历都要写好了之后，拿到打字社去打印，打印好了以后，叠的方方正正、工工整整，然后塞到信封里头，弄一封挂号信寄到FESCO。 吴士宏也想那么做，但没有条件，于是她从医院的大夫用的处方签当中，直接撕了一张便签，写了一个自己的简历，。