[it计算机]用友erp项目实施指南

[it计算机]用友erp项目实施指南内容摘要：

性，以及将来客户项目经理必须承担的义务和具体的工作职责（详见角色和职责），协助企业高层选定合适的项目经理，项目实施过程中建议项目经理必须全脱产，要求全部精力放到企业的项目实施中； 2) 向企业高层解释项目组成员在项目实施中的重要作用，提议哪些部门的人员参与到项目实施小组中，并且建立奖惩机制，有效地通过企业的项目实施小组推动公司项目的实施，关键用户也应该全职脱产参加项目，或者要保证项目实施必须给予较 高的优先级； 3) 要求企业配备系统管理员（例如：软件操作环境的建立、网络资源的配置等相关技术问题）、客户化开发人员明确他们在未来的项目实施中的关键作用，帮助企业选定项目组其他成员； 4) 确保项目组的组织构成、人员配备的合理性，并且保证项目组成员在项目实施期间要有充足的投入时间，相关人员的日常工作必须做相应的调整，并把项目实施的效果直接纳入个人的考核中； 5) 关键用户首先应该是业务方面的权威，至少是业务骨干，熟悉企业目前的业务，能理清业务主线，掌握核心问题 ；并非所谓的 IT人员（ ERP并不是信息化工程，而是企业管理改革工程），要具备较强的计算机应用能力及理解接受能力。 一般每个职能部门至少有一个关键用户参加项目组。 帮助企业建立项目指导委员会 1) 客户项目指导委员会（可选）：组成的人员、具体问题负责项目实施过程中出现的有争议的问题，需要该委员会召集相关部门的负责人进行决策以及跨部门的协调工作。 用友项目经理责任：  积极争取与客户高层进行一次沟通  协助客户高层选定客户项目经理  协助客户高层和客户项目经理组建项目实施小组 客户项目负责人：  必须与用友项目经理进行沟通，明确项目实施中的实施问题，听取各种建议  听取用友项目经理的对客户项目经理人选的建议  建立企业项目实施的内部考核机制，奖赏措施 交付成果 文档名称 文档编号 文档性质（内 /外） 审批 模板工具 《客户项目组成员名单》 《客户项目组成员名单》 xx_xx_2_3_2_2 外 客户项目负责人 《客户 项目组成员名单》 《项目组织结构》 《客户项目组成员职责和任务》 《会议纪要》 xx_xx_2_3_3_3 外 客户项目负责人 《会议纪要》 1) 我们推荐的客户项目经理必须是积极的赞同该项目实施，支持这个项目在企业的实施，并且对项目实施成功抱有坚定的信心。 项目经理对于ERP理论知识的理解、项目控制的能力等情况会直接影响项目在企业实施的具体效果； 2) 客户项目经理的项目时间投入，在企业的威望等条件会影响项目在具体的工作推近的力度，如果投入的精力 和时间不足，有些工作不能做的很细，得不到企业各部们的大力支持，同样将直接影响项目实施的进度和质量； 3) 客户项目实施小组成员的工作热情、积极性等因素也将影响项目实施的进度和周期； 4) 客户方高层的支持和推动必须落到实处，必须对项目的实施进程及时掌控，并及时调整企业的战略，保证项目实施的顺利进行。 用友项目经理与客户项目经理讨论并制定《项目实施主计划书》，并交由双方项目总负责人签字确认。 主要工作任务包括： 确定项 目实施在一定的实施范围内可以达到的基本目标，防止实施范围的无限膨胀； 针对企业关键的业务流程和企业非常关注的地方，用友项目经理应该组织项目组成员再进行补充调查，进一步确定项目实施的范围； 通过《项目实施主计划书》规划出整个项目的实施过程，明确实施的阶段计划，阶段任务，使双方项目组成员能够清楚项目进展到哪个阶段，大家工作的重心是什么。 协助客户项目经理建立企业内部的工作汇报机制，让客户项目负责人能够及时地了解项目的进展，以便及时调整企业相关人员的工作来辅助项目的实施； 最终客户 项目经理把《项目实施主计划书》提交客户项目负责人进行审批。 明确项目实施的目标，严格控制实施范围 1) 按照标准的《产品销售合同》、《实施服务合同》和《工作任务书》中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通，双方基本上可以达到共识；如果还存在有争议的内容，经双方协商一致后，在这里应该补充说明； 2) 在《项目实施主计划书》中要明确项目验收的基本标准，验收策略。 同时把《工作任务书》中的有关具体规定能够与企业达成共识，不足的地方加以补充说明。 企业关键业务和重点关注 点的补充调查 1) 用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查，这种调查可以采用现场参观、企业介绍等方式； 2) 在进行补充调查时，切忌与企业讨论过深的问题，主要是了解为主，清楚地知道企业内部人员对项目的支持情况、企业业务流程中存在的弊端，企业急于想解决的问题； 3) 企业在这个阶段一般是不会有什么保留的，他们会尽量的满足我们的需要并暴露出企业上项目的真实目的。 规划项目实施的过程，明确项目实施的阶段 1) 项目阶段应根据项目的大小和实施周期的长短，并且参照《用 友实施方法论指南》，的基础上适当剪辑即可； 2) 在项目实施阶段划分是必须要充分的考虑基础数据、关键参数设置、业务数据准备、重点考虑接口数据对下一阶段的影响。  全面调研，分别实施  需求部分调研、接口调研 用友项目经理协助客户项目经理建立项目进度汇报机制 1) 制定项目例会制度，在项目最初每周至少要开一次项目例会，总结本周的项目实施情况，布置下周的工作安排。 根据项目的实施进展情况，如果进展顺利可以将项目例会变为每二周举行一次； 2) 建议客户项目负责人必须每月参加一次项目例会，听取 项目实施双方的工作汇报，如果遇到特殊问题，需要与项目负责人进行直接的沟通； 3) 企业项目负责人要了解每月项目的进展状况，对于影响项目进度的人员要给予相应的处罚，客户项目经理可以给予处罚的建议； 4) 明确项目实施过程中有关项目管理方面的具体要求，对于可能出现项目变更要有严格的审批程序，重大变革必须由项目负责人亲自审批。 减少项目变更给项目实施带来的不利因素。 用友项目经理责任  负责组织项目组成员编写、修订《项目实施主计划书》；  负责与企业高层讨论项目规划的具体事项 ，并且写入《项目实施计划书》中；  负责向客户方提交《项目实施主计划书》；  负责《项目实施主计划书》确认工作。 客户方项目经理责任  负责向用友项目组介绍企业的情况、项目的目的；  配合用友完善《项目实施主计划书》的工作；  负责把《项目实施主计划书》提交到企业高层进行讨论；  负责《项目实施主计划书》确认工作。 客户项目负责人责任：  负责《项目实施主计划书》最后审批。 交付成果 文档名称 文档编号 文档性质（内 /外） 审批 模板工具 《项目实施主 计划书》 《项目实施主计划书》 xx_xx_2_4_1_1 外 客户项目负责人 /用友项目经理 《项目实施主计划书》 附：《项目实施计划》（ Project形式）《会议纪要》 实施范围 实 施范围是项目控制、降低项目风险的最重要的内容，按照规范的工作程序，实施范围应该在销售合同和工作任务书中就已经明确表述，这里仍然需要和客户再次确 认。 如果客户此前对实施范围存在误解（销售阶段的一些口头承诺）在此都应明确定义。 例如：实施的单位数、实施的业务范围、 实施地点等因素。 时间计划 1) 在项目实施过程中，来自客户的压力，或者项目经理急于证明自己的能力，导致项目经理在安排计划时，过于紧凑，许多任务不能够按质、按量地完成。 2) 不 切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。 试想一下，如果项目经理在安排项目计划时，是基于非常乐观的假设前提，并对用户做出承诺。 当客观情况稍有变化，项目就无法按时完成，后果就很难弥补了。 在更坏的情况下，项目虽然在最终期限前完成，但方案不令人满意，当企业的环境稍微发生变 化 （如组织机构调整、某些流程的改变），但顾问做出的应用方案就不能适应，客户将感到很不满意。 3) 计划也要留有余地，以应付一些突发事件。 项目经理都有以下经验，无论计划做的多完美，具体实施中总会有脱离预期计划的现象，只是改变的程度不同而已。 由于 ERP项目实施普遍时间长，会发生许多事先根本没有想到的突发事件。 这样，即使其他一切事情都事先安排好，项目仍然有延期的可能。 所以，安排计划时一定要留有余地，以应付突发事件。 4) 计划是一个不断修订的过程，计划制定后，实际执行时不可能完全按照 计划的要求完成各阶段工作，可能提前也可能延期，项目经理要随时掌握项目进度，检查工作结果，然后对下一阶段工作计划作相应的调整，对影响项目进度的障碍及时向双方高层汇报，借助高层的权威进行推动。 在双方项目小组确认完项目实施主计划后，应将项目的目标、工作方式、时间安排等相关信息在客户方的公司内部中、高层以及部门的业务骨干中进行一次传达。 项目启动会是一次非常好的传达这件事情的机会，同时让客户方老总向高、中层的管理人员传递企业实施ERP项目的决心，为我们日后开展相关的工作 扫除障碍，让客户方从上到下达成一种共识。 双方项目组成员第一次在企业全体亮相。 因此，项目启动召开的成功与否在一定程度上决定了这个项目实施的难度和效果。 主要工作任务包括： 项目启动会前的准备会议，主要是双方项目组讨论项目启动会的准备事项，主要包括会议议程、场地、参加人员、设备、会议资料、 PPT等； 依据计划准时召开项目启动会； 整理启动会会议纪要，提交双方项目经理确认。 召开项目启动会之前应做如下准备工作： 1) 与客户高层商定会议日程，以及需 参加人员名单； 2) 选定会议主持人、明确会议的议程； 3) 准备相关演讲 PPT资料； 4) 准备领导讲话演讲稿； 5) 客户方准备会议场地； 6) 会场布置； 7) 发出会议通知。 启动会的召开一般应安排如下的会议议程 1) 由客户方项目经理介绍企业 ERP项目的前期准备情况，宣布并介绍项目组成员及其职责； 2) 用友项目经理向企业介绍用友项目组成员及职责，并做 ERP项目用友实 施方法的主题演讲； 3) 最 后应由客户高层做总结性发言，以显示领导对项目的重视，给相关人员以责任和压力。 客户领导讲话致词，说明项目的目标，向客户方项目经理和项目小组成员进行 授权；项目目标、重要性、相关部门的要求、项目启动会只是一个形式，标志着项目的正式启动，真正重要的是启动会前的准备工作是否充分，启动会的效果是否达 到预期的目标，这才是我们双方最关注的地方。 因此，项目启动会前必须做充分的会前准备工作，与客户高层深入交流，明确启动会的意义所在； 4) 如果需要，可以在项目启 动会上针对客户管理层进行 ERP理念和项目管理的培训，介绍 ERP项目成功和失败的案例，重点说明 ERP项目实施成功的条件和导致项目失败的原因。 同时需要注意项目启动会的时间不宜过长，主要是把相关项目的信息、老总的决心等有效地传达给相关部门负责人，能够引起他们的充分重视、理解，为整个项目实施小组下一步工作奠定基础。 启动会结束后，整理会议纪要并提交双方项目总负责人签字确认。 目的主要是让与会人员再一次在感性上增强认识，引起大家的充分重视，同时也让他们感觉我们项 目真正的已经开始实施了，并且很专业。 每一个步骤，每 一项工作都非常专业，增强企业老总对我们的信任度和能够实施成功的信心。 客户项目经理责任：  负责组织企业内部管理人员参加会议；  负责为召开项目启动会做会前准备工作，例如：会场的布置、设备的准备、人员的通知、会议资料的下发等；  负责主持会议的议程；  负责整理项目启动会上企业老总的讲话稿。 企业高层责任：  负责在会议上发表演讲，明确对项目支持的一种姿态。 并且向公 司所有部门提出具体的要求，要求大家必须配合好项目组实施工作，不能有任何的阻挠；  企业老总给予客户项目经理充足的授权，授权他全权负责项目的实施，并与个人的业绩考核挂钩。 用友项目经理：  负责协调用友方参加会议的人员（项目小组成员、。