[doc]家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理

[doc]家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理内容摘要：

主要供应商 ,他们是 ”大卖场 ”生存和发展的保 障性条件 .对供应商的级别分类将有助于实现 “大卖场 ”资源的最有效利用 ,也能获得最大化 的利益组合 .在具体分类的时候 ,家乐福考虑 的指标参考值主要包括 :? (1)产品品牌分类及其组合 .这是最基本 的条件之一 ,包括产品的品牌 ,销售毛利 或者是 否属于具有当地特色的产品类别 ,而且在代理 规模上是地区内比较大的 ,在代理级别上是比 较高的 .一般来讲 ,拥有高品牌知名度的供应 商都有较强的资金实力 ,对于这一点家乐福也 是非常清楚的 .家乐福倾向于接受有较高品牌 知名度的供应商的产品 . (2)按利润贡献大小分类 .做商业的目的 是赚钱 ,家乐福理所当然地将供应商对其利润 的贡献看得很重要 .利润贡献不仅仅是 ”销售 毛利 ”,它包括一切可以创造收益的因素 :费用 投入 ,利润返回 (俗称 ”返利点 ”),促销支持 ,合 同条款等 .如果销售毛利低了 ,但 只要费用投 入多 ,”返利点 ”高 ,综合毛利达到 ”大卖场 ”要求 的指标 ,同样也能成为重要供应商 . (3)特别指标 .除了以上两个基本衡量尺 度外 ,”大卖场 ”还会根据特定地域或特殊产品 等具体情况而设立特别指标 .比如 ,针对必须 出售的那些商品 (鲜花等 ),或者由于目前国内 标准化管理尚不健全 (目前的有机 ,绿色和环保 性产品系列 )而产生的中国式的人情待遇 ,通常 会享受非同一般的礼遇 . 5家乐福与供应商业务关系管理 家乐福获取利润的方式与供应商之问的合 作形式 密切相关 .供应商一零售商合作形式主 要包括经销 ,代销和柜台租赁三种 .在不同的 合作形式下零售商的利润创造机制差别很大 . 经销模式 :它是一种真正的买卖关系 ,即 供应商将产品按照一定的双方达成的协议价格 销售给零售商 ,零售商按照实际进货量支付供 应商产品购买金额 ,即买断 .零售商再根据市 场行情及自身的利润目标确定该产品零售价格 第 3期倪跃峰等 :家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理 l57 后销售给消费者 .零售价格和其采购价格与零 售成本两者之和间的差额为零售商的销售毛 利 .销售人员成本和 ”大卖场 ”投资分期折旧及 其运营成本 (水 ,电和气等 )由家乐福承担 ,商品 零售价格完全由家乐福决定 ,与供应商无关 . 代销模式 :零售商与供应商之间形成 ”扣点 关系 ”,在它们之间不存在真正的买和卖 ,而是 由供应商向零售商支付库存费并提供推销人 员 ,在商品按照供应商主导价格销售后 ,按照实 际销售额和双方事先确定的扣率扣除一定金 额。 或者 ,零售收入按一定比例分配扣除 ,如每 1O0元里面扣除 20 元等 .这部分便成为零售 商的利润 .在正常的情况下 ,家乐福出售商品 , 一 批货物上架一定时间 (如一个月 )后卖不出去 而剩下的商品可以退给供应商 ,以减缓零售商 的库存压力 . 柜台租赁模式 :它是一种纯粹的租赁关系 , 从某种意义上说 ,这并非真正的零售而更多偏 向于商业地产模式 .即 ,家乐福提供一定面积 的场地给供应商 ,并向供应商收取一定的租金 及日常管理费用 (“大卖场 ”出口之前的长廊或 通道两侧的茶叶店和小吃店等 ),这也被融入 零售商的利润 . 在供应商一零售商合作的三种形式中 ,家乐 福的业务发展主要有赖于经销和代销两种模 式 .在这两种主要模式中 ,家乐福对于供应商 及其产品都实行严格的比较有效 的分类管理 . 在供应商一零售商双方充分商谈的前提下 ,三种 供应商一零售商合作的模式是可以互相转换的 . 在渠道管理实践中 ,家乐福对于有效消费需求 比较旺盛且比较稳定的成熟产品总是倾向于选 择经销模式 (见图 2)。 而对于需求变动大 ,品牌 知名度不高的产品则 让它们走入代销模式 (销 量与利润关系和经销模式相似 ,为简洁起见在 图 2中省略 ). 图 2三种商业合作模式下供应商一零售商关系框架示意 derthe threebusinessmode1s 从零售商的角度考虑 ,商品定价时首先要 考虑的是销售商品这个环节的利润 .但是随着 零售企业规模的上升 ,市场竞争程度的提高 ,消 费者关注的不仅仅是商品物美价廉 ,更 多的是 关注商品自身的品质保证和服务 .这也就迫使 零售商开始要求厂商在供货的时候还要有更多 的要求 . 因此 ,原本零售商只是关注商品的价格和 所能获取的利润 ,如今除了选择商品的三个基 本标准 (在可比商品类别中有竞争力的价格 ,达 到基本质量要求和标准 ,按时交货 )之外 ,零售 企业在采购中的做法发生了一些改变 ,考虑的 因素远超出上述三个标准 .其中 ,突出的一点 就是要求增加附加值 ,包括质量稳定 ,良好的售 后服务 ,送货 ,安装调试 ,还有质量保证和维 修等 . 为了配合价格政策的执行 ,家乐福选择了 管理案例研究与评论第 2卷 在其体系内部下放营运权利 ,也就是给各个门 店以比较大的权利 ,比如订货 ,陈列 ,小规模和 短期的促销谈判 ,定价等 ,而总部商品部只负责 新商品进店的谈判 ,年度合同谈判和大型促销 活动的谈判 .执行这种价格政策的结果是同时 间同样的商品在不同的家乐福 ”大卖场 ”,其价 格很可能就有差别 . 随着消费品市场竞争激烈程度的不断提 高 ,无论是供应商还是零售商 ,商品促销活动不 可不做 .促销活动也有多种形式 . (1)联合促销 如果家乐福的某类商品的一个供应商根 据 其所在市场的发展态势需要发起促销 ,它需要 跟家乐福协调 ,并由家乐福为其事先统一做出 计划安排 .在通常情况下 ,对于家乐福而言 ,促 销商品的进价要适当调低 .家乐福与供应商共 同举办的促销活动需要供应商提供促销活动经 费 ,包括促销建台费用 ,店内促销海报赞助金和 牌面赞助金 (建立促销牌 )等 .家乐福有规定 : 每年有 2O 天时间 ,供应商可以提供一些免费商 品进行促销 ,也可提供一定价值的赠品或者一 定的售价折扣 . (2)家乐福决定的促销由其自身和行业竞 争态势来决定 在经销类商品中 ,家乐福各个 门店的经理 可以通过手里的定价和促销权利 ,根据自己门 店的情况灵活运作 ,以及进行促销谈判和选择 促销商品 .比如 ,当面临其附近或者旁边某个 规模超市激烈的价格竞争时 ,家乐福门店经理 可以快速做出反应 :挑选商品减价 ,直至获得更 多的价格优势 .而当一旦发现自己已经获得足 够价格优势时 ,那么门店经理们马上可以调整 价格 ,以获得更多的毛利 .又比如 ,在每个月月 末 ,零售商都有一项工作要做 ,那就是家乐福采 购小组成员会对所有商品的销售情况进行检 查 ,根据分类商品的销售量和销售额排名 ,对排 名在最后 面的几个商品进行处理 ,可能采取的 行动包括特价促销 . 6家乐福对供应商具体管理问题 分析 第一个问题是家乐福引进什么样的商品 ? 家乐福每年都会委托第三方专业调查机构对其 每家门店及竞争对手做几次 (每年 3～ 4次 )细 致的顾客调查研究 ,其中的商品形象调查选择 几十个基本或关键类别 .比如 ,主食类 ,食用 油 ,蔬菜类 ,水果 ,肉类 ,牛奶类 ,啤酒类 ,男士衬 衫 ,洗衣粉 ,洗发水 ,文具 ,玩具和脚踏车等 .每 次家乐福都会就这些分类商品的价格 ,。