x礼品公司分销渠道管理问题

x礼品公司分销渠道管理问题内容摘要：

随着 X公司品牌知名度的扩大，以及市场区域的不断延 伸，公司产品的市场占有率得到了较快增长，近几年来，尽管公司严格划分了区域、加强了 监督管理力度，并有专人负责协调定单信息，但还是发生了许多窜货现象。 这一问题不能 解决就会引发非常严重的市场问题。 不仅使 X公司自身经营受损，还会影响 X公 司与渠道 成员间的关系，更有可能会使 X公司失去部分市场。 窜货现象主要表现为两种情况 :一是 畅销地区窜货。 二是畅销地区以低价向新市场或正在启动市场窜货。 前者搞乱了市场价格 和网络体系，使公司和经销商利润下滑。 后者则导致了新市场或正在启动市场的混乱，同 时也为假货带来了可乘之机。 窜货的危害是巨大的，必须引起企业足够的重视。 第五，经销商队伍建设失利。 X礼品公司自 2020年开始打造特约经销商队伍，虽然建 立起了特约经销商名录，但是特约经销商真正能够发挥作用的不多。 老的特约经销商不再 努力推广公司产品，有些特约经销 商开始成为竞争品牌的代理商，分化了公司产品在当地 市场的份额。 给竞争对手进入市场、抢占市场的机会，导致自己的终端网络发育不全。 2020年 x公司开始建立母子品牌战略，与 A品牌并列创建了 B、 C两个品牌。 为了促 进 B、 C两个品牌的共同成长，公司利用 A品牌原有的代理商体系，又分别签订 B、 C两 个品牌的销售代理合同。 经过一年的运作，实际效果非常不理想。 原因在于，代理商把精 力更多地投入到 A品牌产品上，对 B、 C两个品牌投入相对较少，甚至使之处于自然成长 状态。 最终导致 2020年 A品牌销售 基本达到了预期的销售目标，但 B、 C两个品牌距离预 期的销售目标存在很大的距离。 三个品牌 2020年的销售情况如图 4一 1所示。 究其原因， 主要是 X公司没有针对不同品牌产品的特点选择适合的代理商展开差异化的产品销售，渠 道呈现出一元化的态势。 原有的销售 A品牌产品的代理商对 B、 C两个品牌的产品缺乏了 解，因而无法形成对其下游渠道成员的有效说服，销量自然无法增长。 营中会出现一定范畴的损失，严重影响了公司的销售业绩。 X礼品公司属于采购型企业，它在分销渠道中的位置决定了它所提 供的产品的速度比 专门从事礼品生产的企业要慢一些。 公司的业务流程先是由客户将订单反馈到商务部，商 务部再下单至生产部由生产部进行核价，同时商务部需要市场部出具设计方案，然后再由 市场部返回商务部和销售部，最后才反馈给客户。 但是，由于礼品行业中团购占据了较大 的市场份额，特别是一些大型的促销定单，如 HP、 MORTORLA 的促销定单，定单数量较大， 对产品的价格、服务、质量和工期也有非常严格的要求。 X公司这种较慢的信息处理和反 馈速度，使其在 2020年度丢失了许多超 50 万元以上的定单。 完善 现有的渠道模式无法支撑急速增长的销量，目前 X礼品公司已在全国建立 38家代理商， 2020家经销商。 2020年度实际完成 ，与目标。 2020年目 标完成 ，现有分销渠道已经不足以支持如此高的增长速度 (公司销售额增长情况 见图 4一 2)。 原因在于，代理商和经销商的积极性有所减退，整个渠道活力不足。 礼品这 一产品特色要求厂家能够不断提供新、奇、特的产品，而 X礼品公司以床上用品起家，现 有产品主要集中在家纺类，无法满足礼品市场的需求。 为了实现快速增长，就要对现有渠 道模式加 以改进。 、管理流于形式 公司在全国设立了 6位大区经理和 20位区域经理，在各区域市场实施市场维护，从而 20 掌握经销商的销售信息，把控渠道网络。 但 X公司现有的营销管理制度尚不健全，对这支 销售队伍的管理只限于结果管理。 总部与大区经理、区域经理间的电话、传真和周报表邮 件，及每月一次的例会的所谓的过程管理和表格化管理只限于口头上，没有得到认真地贯 彻执行，销售人员的工作状态没有纳入到公司的监控系统中来，导致公司内部销售队伍工 作积极性不高。 首先，对大区经理的表格化管理流于形式，考核内容在薪酬中没有表现出来。 企业为 了提高自己的经营管理水平和分销管理技能，公司要求大区经理要填写《周拜访计划》、 《客户月度末存货》、《竞争品牌的调研报告》、《电话拜访纪录》等管理表格。 结果发 现，大区经理根本不去填写这些表格，认为这些工作是徒劳的，而且公司也没有把对这些 工作完成情况的考核看得很重。 其次，公司外派区域经理的管理更是一个大问题。 究其原因，一是销售人员自身素质 问题，他们在履行总部赋予的基本职责时力不从心，更不用说有力管控渠道、开拓市场、 建设品牌及 制定市场竞争策略等高难度、创造性工作。 二是总部在对外派区域经理的管理 体制上确实存在诸多问题，时常会发生区域经理成为代理商的间谍的现象。 X公司近些年虽然对内部销售人员进行了相关的业务培训，但距离专业化水准还有很 大距离，他们的专业水准和分销技能还比较差，多数仍然处于散兵游勇的推销模式之下， 没有形成一个销售团队。 因此，分销队伍往往缺乏战斗力，当市场拓展遇到困难，分销难 度增加时，大家很快就陷入低迷状态。 如何提高销售人员的素质，加强他们的桥梁作用已 经成为鱼待解决的问题。 5完善 x礼品公司分销渠道的对策 ，完善渠道成员管理政策 为了进一步加大分销力度，建立健全公司的分销渠道结构，需要用完善的渠道成员管理 政策保证公司顺利实现销售目标。 因此，必须加强渠道成员的选择、培训与管理工作。 由于 X礼品公司实行的是选择性分销，而且部分渠道成员目前未能完成公司的分销目 标，因而需要根据渠道成员的选择原则和标准对现有的渠道成员进行重新评估，淘汰不合 格者，增加适合公司发展需要的中间商。 首先，明确渠道成员的选择原则。 渠道成员的选择应遵循以下几项原则 : 一是进入目标市场原 则，即渠道成员与产品最终用户的相关度原则，这是选择渠道成 员最基本和最大的原则。 二是经济性原则，即渠道成员选择的效益问题，它包括扩散能力 (分销效率 )分析和 蹭销售费用分析两方面的内容。 三是可发展性原则，即渠道成员选择的前瞻性、战略性问题，不能仅看眼前利益，要 选择与本公司战略规划相一致或基本一致的分销商。 四是公平交易，诚信合作的原则。 其次，明确渠道成员的选择标准。 渠道成员的选择标准主要有 : 一是渠道成员的态度。 在选择代理商或经销商时，其分销业绩往往与实力并不成正比。 一些大的礼品批发商看起来很强大， 但分销业绩很小，而一些小型的礼品商，却有着惊人 的分销业绩。 在这里，代理商的活力和积极态度就显得特别重要。 二是渠道成员的产品线。 考察渠道成员的产品线与公司的产品线是否吻合，是否经营 品牌产品。 三是渠道成员的经营理念。 尊重客户的主观意愿，考察渠道成员是否愿意以积极的心 态来经营公司的产品，是否愿意接受公司的管理理念。 四是渠道成员的财务状况。 不仅要考察渠道成员的资金实力，还要考察他们的融资渠 道和融资能力。 五是渠道成员的销售网络。 因此要考虑渠道成员下游客户的数量及分销的覆盖区域， 并通过拜访其下游客户， 调查其服务能力。 六是渠道成员的规模与人员素质。 一般来说，渠道成员的规模决定了他的实力，此外， 还要考察渠道成员下属业务人员的数量，以及这些人员的经验、技能和素质等。 七是渠道成员的管理能力。 主要考察分销商网络有无恶意冲突，公司的分销政策能否 得到及时正确的贯彻。 八是渠道成员的仓储和运输能力。 这是渠道成员能否顺利完成分销任务的根本保障。 在具体的成员选择中，以上这些标准应尽可能量化，通过数字化的得分来降低人为的 误差。 渠道成员激励是指用以培养和提高渠道成员在实施 X公司的分销目标 时相互协作而采 取的行动。 通常，公司在选择了渠道成员以后，他们并不会积极主动、全心全意地履行公 司所期望的分销职能。 中间商和制造商的关系不是上令下行，维系他们相互合作关系的纽 带是对利益的追求。 因此，为了使渠道系统有效运转，就应该针对渠道成员的需求提供必 要的激励。 本文主要根据 X礼品公司分销渠道的实际情况来满足渠道成员对培训和公司支 持的需求。 首先，在渠道成员的培训方面。 X礼品公司发现，许多代理商或经销商对自身生存、 发展壮大的需求极为强烈。 然而，这一需求的满足离不开对渠道成员所属员工素质的提高。 因此， X公司可以通过对渠道成员。