r房地产公司人力资源管理

r房地产公司人力资源管理内容摘要：

（ 1）房地产周期性特别强，受政策因素的影响非常大，这就导致了很多的房地产开发商尤其是中小房地产企业成了短命的 企业。 一个项目结束后没有其他的项目可开发，公司就得令谋出路，或者就此消失了。 在宏观调控因素下，一旦企业资金链断裂，企业也马上就面临危机。 行业洗牌随时存在。 这就使得人才流动非常频繁成为房地产企业人力资源的突出特点。 房地产人才网总经理李小平指出，根据统计，房地产人才流动程度居各行业之首，流动率超过 60%。 “在浙江，房地产人才跳槽平均 3 年左右一次。 在北京、上海和广东等地流动率更高一些，一般平均 2 年左右跳一次。 笔者身边的一些朋友大多是一两年就跳一次。 （ 2）房地产属资源整合型行业，很多老板认为，对企业来说资金和土地是第一位的，企业拥有 30%左右的自有资金就可以向银行贷款来进行开发。 而纵观房地产开发涉及的各环节，大部分是可以外包的。 设计交给设计院，建筑交给施工单位，营销交给代理公司，售后交给物业公司。 一个年销售额 10亿人民币的企业哪怕是 50 人左右也可以运作过来。 这在一些生产型、服务型企业几乎是不可能的。 这就要求房地产企业的人员要，“少而精”是房地产企R 房地产公司人力资源管理对策 10 业人力资源要求的又一特点。 （ 3）很多中小型房地产企业的老板发家途径大多比较特殊，托关系弄块地皮，随便找一帮老板信任的人就开始项目运作，在卖方市场下，马上就有第一桶金了。 然 而，在政策不确定性带来的行业风险及运作压力下，部分老板对企业长期发展缺乏信心，部分甚至没有长期发展欲望，抱着赚点钱赶紧溜的心态。 对于盈利的热切远远超过了对长久发展的渴望。 因而，对人力资源根本不重视。 很多企业连人力资源部门都没有，就更谈不上人力资源职能了。 因此，人力资源管理定位低、从业人员不专业是另一特点。 （ 4） 注重 “ 选人 ”, 忽视 “ 育人 ”, 人才流动率高。 目前 ,虽然房地产企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。 但由于目前房地产企业以项目运作为主 ,周期短、见效快 ,企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚 至几倍的薪资 ,也不愿意自己培养人才。 这就造成了多数企业往往只将注意力集中到如何引进人才这一点 ,简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了 ,而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。 因此 ,在房地产企业就出现 了 引 进来 人 才却 留不 住 ,甚 至 于原 有 人才 还 大量 流 失的 局面。 （ 5） 人力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后。 目前许多房地产企业的人力资源部门仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能 ,就其职能、发挥的作用而言 ,与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。 此外 ,有相当数 量的房地产企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、奖惩等方面的控制与限制 ,尚未提升到 “ 以人为本 ” 的高度上来。 对员工多是靠制度约束和强制 ,还属 “ 对立式管理 ”, 缺少运用人本管理思维来发挥员工工作潜能和积极性的“ 互动式情感管理 ”。 （ 6） 缺乏专业的人力资源管理人才。 在房地产企业一般都偏重于专业技术人员的引进 ,而忽视了专业的人力资源管理人才的引进。 尽管很多企业都设2 R 地产公司人力资源管理现状及问题分析 11 有专门的人事部门 ,但很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上 ,缺少专业的人力资源管理知识 ,大多数人也没有经过专门的人力资源管 理学 习 ,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。 R 房地产公司人力资源管理分析 R 房地产公司人力资源管理机制 房地产业的高速成 长 ,使得房地产企业对人才的需求与日俱增 ,而整个产业的人力资源现状却难以满足企业的现实需求。 有许多公司苦于没有合适的中高级管理人才 ,致使许多工作无法落实 ,影响了业务推进与公司发展 一些核心技术与管理人才频频跳槽 ,使得组织队伍不稳定甚至重要技术资源和客户资源的流失。 企业培训成为鸡肋。 薪酬制度缺乏激励力 ,员工忠诚度和满意度下降。 房地产企业在由 “ 资金密集型 ” 向 “ 人才密集型 ” 转化的过程中 ,普遍面临着人力资源管理的困境。 如何做好房地产业人力资源的吸引、培养与储备 ,如何提高从业人员尤其是中高级管理者的职业素养、职业能力 ,如何构建科学的人力资源管理体系 ,已成为房地产业必须面对与解决的重要课题。 R 房产公司总经理对人力资源的期望相当高，经常会提出一些看起来比较先进的人力资源管理手段，比如请咨询公司做培训诊断，要求筹办管理学院，请猎头招募中层管理人员，大张旗鼓的校园招聘等等。 但另一方面从公司的组织架构图我们可以看出， R 公司并未设有人力资源部门，而在公司的中期计划中对人力资源发展的计划也仅局限于探讨采取何种组织结构，却没有类似项目开发类的可行性的规划。 公司发展的几年来，未曾有过从事人力资源的专业人员，这一职能由办公室主任负责， 而办公室主任每天的工作都花在了办公环境治理，人员出勤检查，公司文件拟定发布，部门之间关系协调，组织公司高层、中层会议及每天的晨会。 除此之外还时不时被卷入高层R 房地产公司人力资源管理对策 12 的纷争。 定期的部门预算在人力资源方面的花销非常之少，手下两名文员每天只是做一些文件复印，传真，递送证件之类低层次体力劳动。 在此情况之下，办公室 人力物力的支持远远不够完成总经理交待完成的任务，更别说主动去承担什么职能了，然 而 总经理却把所有的希望都寄托在负责人力资源管理的总经理办公室。 在长时间的实际执行的过程中，公司的人力资源管理工作仍然停留在简单的人事管理 阶段 ，办公室主任没有精力同时也没有专业理念对企业员工的中长短期职场发展提供相应的规划，主任与员工每天都疲于日常检查与被检查之中。 招聘及用人状况分析 公司负责经营的高层管理人员共五人，除副总外，市场总监、工程总监、财务经理三人均为总经理招募过来，而且均为其熟人朋友。 而中层经理、经理助理共 13 人有 8 位是总经理的前工作单位跟过来的普通员工直接晋级的，另外 5 位中 ， 1 位是前下属推荐的， 3 位是总经理的朋友推荐的， 1 位猎头推荐的，另一位是一部门经理推荐的。 公司举办过两届校园招聘会，共招募营销、工程体系基层新员 工 15 人，最后留下 4 人，其余均在试用期或后来的工作中主动离职。 从发布招聘信息到最后入职整个过程没有规范的流程，招聘前未有规划与分析，也没有建设和管理有效的招聘渠道，甚至连招聘的最基础工作，职位说明书都没有，更谈不上招聘工具和方法的引进开发了。 公司没有制度化的晋升通道，人员的调动和晋升都是总经理一人说了算。 前面提到的 13 位中层管理人员，除猎头推荐的 1 人外，其余均以专业主管身份进入，后来由总经理先后直接提拔为经理、经理助理。 总经理日理万机，用人随意性比较大，中层管理人员有 9 位先后在平行的两个或两个以上岗位任过 职。 普通员工的调岗率也比较高。 在实际过程中，这些中层管理人员能力的不足一方面导致了办事效率不高和 业务完成 质量低，也给基层员工2 R 地产公司人力资源管理现状及问题分析 13 的工作和心态带来了不良的影响。 没有岗位说明书、职位分析和任职资格管理等职位管理工具，招聘体系不完善是导致招聘和用人不规范的最主要原因。 薪酬福利分析 员工薪资采用年薪制，主要组成如下： （ 1）中高层管理人员： 月薪 =年薪 *60%/12 季度奖金 =年薪 *20%/4（经考核后发放） 年度奖金 =年薪 *20%（经考核后发放） 项目绩效奖金（经董事会考核后发放，方案另行制定） （ 2）普 通员工： 月薪 =年薪 *80%/12（其中 20%经考核后发放） 年度奖金 =年薪 *20%（经考核后发放） 项目绩效奖金（经董事会考核后发放，方案另行制定） 中高层管理人员按职级确定薪酬水平，结合项目绩效予以激励。 年薪部分按“ 六二二 ”的方式进行发放（即月度按年薪标准的 60%发放，季度按年薪标准的 20%及季度目标完成情况考核后发放，年度按年薪标准的 20%结合年度目标完成情况考核后发放）。 项目绩效奖按照项目开发销售周期目标、在董事会确定激励方案后定期核发。 普通员工按岗位、职称、学历、工作和服务年限确定薪资水平，年薪 部分按“八二”方式进行发放，月底按年薪标准的 80%及月度目标完成情况考核后发放（其中的 60%为底薪， 20%为考核工资），年度按年薪标准的 20%结合年度目标完成情况考核后发放。 项目绩效奖按照项目开发销售周期目标、在董事会确定激励方案后定期核发。 公司虽有上述成文的薪酬福利制度，但薪酬制度不对员工公开，各人只R 房地产公司人力资源管理对策 14 知道自己每月拿多少钱。 横向比较起来， R 房地产公司的薪酬在同城市同行业中算中等偏上，福利齐全，五险一金及补充商业医疗保险，还有交通、通讯、培训等各种津贴在同行中算比较好的。 应该说 R 房地产公司的薪酬福利制度还是 不错的，但是在实际执行的过程中却出现这样或那样的问题。 ① 员工薪酬的确定，由于公司的薪酬制度只是将等级和各级的数字确定了下来，但是对于什么样 的人符合那个等级的标准却没有规定，因而员工到底该按哪一级定薪除了面试时 总经理凭 面试感觉给予随机的报酬之外，一部分员工的定薪由总经理凭 印象说了算。 因为 总经理并不对每一个员工都了解，这就造成了一开始的不公平出现。 虽然是 薪酬是背靠背发放的 的，但总有悄悄打听到的， 同岗位、同级别、同司龄，但是报酬缺差距很大， 这就造成了部分员工的心理失衡 ，日常工作的主动性大大降低，甚至出现阳奉阴违，对领导布置的工作有一定的抗性，同事之间明争暗斗相互排挤，极大的影响了公司的日常工作效率。 ② 对于工作出色的员工， 虽然做出很大贡献但是 没有按照薪酬制度上的级别给予调整，而是总经理与副总经理商量后确定一个数额。 而考核奖金的发放是最不能体现效率和公平的，在下面的绩效管理分析中会具体讲到。 薪酬发放不能按照一定标准进行，导致员工心态不稳，对公司的信任感与归属感越来越少。 跳槽现象非常频繁，不仅造成了人才流失，而且关键部门的关键人员离开公司，致使出现公司的机密泄漏现象。 ③ 由于 项目逐渐增多， 公司人员调动比较频繁 ， 在招聘不能满足公司发展的情况下，一部分经验比较少的员工破例提拔到中层工作岗位 ，总经办负责也常变换，导致不按时发工资及算错工资的事 情时发生。 大量的人员流动性造成公司管理上出现空白地带，人员的岗位职位责任不明确，该管的没人有管，不该管的更没人来管，审核票据的总经办主任由于调动致使各种津贴的报销也常滞后。 2 R 地产公司人力资源管理现状及问题分析 15 表 R房地产公司的薪酬体系 职位与职称 等级 薪酬标准 （税前） 级距 备注 总经理 2 级 万 项目绩效奖励根据项目周期另行制定。 1 级 副总经理、 财务总监 2级 万 项目绩效奖励根据项目周期另行制定。 1 级 总经理助理、总监、三总师（建筑、工程、经济） 副总监 3 级 万 根据专业岗位的不同情况加以区别。 项目绩效奖励根据项目周期另行制定。 2 级 1 级 部门经理 （ 12 级） 2 级 万 项目绩效奖励根据项目周期另行制定。 1 级 部门副经理（ 13 级） 3 级 万 项目绩效奖励根据项目。 周 期 另 行 制定。 2 级 1 级 专业主管 （ 13 级） 3 级 万 项目绩效奖励根据项目周期另 行制定。 2 级 1 级 普通员工 （ 14 级） 4 级 万 对外招聘的普通员工，一般要实行 3个月的3 级 2 级 R 房地产公司人力资源管理对策 16 1 级 万 试用期。 项目绩效奖励根据项目周期另行制定。 公司顾问 根据公司的岗位参照执行 ④ 应对员工进行公平、及时的物质激励，这就要求建立基于绩效考核的合理的薪酬制度。 一方面，由于房地产企业经营管理中复杂的工作环节，管理者必须仔细推敲企业某些业务之间的关系，比如在销售部门，销售业绩的增长到底是来自于销售人员还是前期项目策划人员。 另 一方面，房地产企业各经营业务性质相异、经营复杂的特点也要求其薪酬设计体现多样化，在薪酬设计时，应综合比较整个行业的现有薪酬水平，避免过高或过低。 除了薪酬之外，中小企业还可以进行股权激励，尤其是让高级人 才持股，从而减少人才的流失。 绩效管理分析 公司日常考核以项目为中心，实行年度计划管理与项目管理相结合的考核管理体系，对中高层管理人员（部门经理助理以上人员）实行以项目为中心的考核与激励原则，对普通员工实行以日常计划目标管理为中心的考核与激励原则。 考核通过月度、季度、年度考核表来完成。 结合薪酬政策及 考核，我们可以看出，公司的考核主要是与薪酬挂钩，而公司的绩效也是通过以计划和项目管理为目标的考核来完成。 但是公司年度计划制定得比较匆忙，通常在年底的最后几天才匆匆从各部门收上来进行讨论。 计划制定后也没有通过会议等方式让各部门加强理解和执行。 在执行过程中，工作指标都是由员工自己填写，大部分员工为了能多拿点工资将当月已经完成的工作视为应该完成的工作。 而各部门负责人前面有提到，均是由业务主管提升而成，缺乏管理能力，往往因为不希望自己的下属工资拿低2 R 地产公司人力资源管理现状及问题分析 17 而不好管理，因而在评价上基本上都是与员工自我评价相符的。 高层管理层对 基层员工的考核表基本上是不看的，而人力资源管理部门即总经办主任，也没有那么多时间参与到各部门的考核执行中去。 因而，每个月基本上都没有 C 级以下员工。 年终考核有面谈环节，总经办也参加，但是基本上总经办都是做记录的角色，对于 A\B\C\D 等级，还是部门负责人和主管领导说了算。 年终考核有各等级比例限定，但是，评价指标与月度是如出一辙的，故而到了最后，还是部门负责人凭印象定了 A\B\C\D 的人选。 如此一来，公司的年度计划没有完成，但是员工的表现都。