员工素质模型研究讲义(编辑修改稿)

员工素质模型研究讲义(编辑修改稿)内容摘要：

•一般经理 •优秀经理 •BEI •问卷调查 •评价中心 •专家评议组 •访谈结果编码 •调查问卷分析 •确定 petency项目 •确定等级 •描述等级 •BEI •问卷调查 •评价中心 •专家评议组 分析和确定 petency的过程 分析和确定 petency的过程 访谈简介 1 了解职责 2 行为事件 描述 3 任职者 特征归纳 4 编写 访谈报告 5 访谈者以轻松的口吻进行自我介绍 告知被访谈者访谈的目的和访谈程序 创造融洽和谐的谈话气氛 被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系 获得代表性事件的初步信息 以被访谈者讲故事的形式 ,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件 访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征 回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认 整理访谈记录 编写访谈报告 一、素质研究与开发  选定研究职位 ：素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费 23个月的时间。 因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。 一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。 素质研究与开发  明确绩优标准： 对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。 根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。 绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。  根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员 36名，一般人员 23名。 素质研究与开发  任务要项分析： 依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。 – 1）任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗。 – 2）那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项。 – 3）该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何。 如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果。 – 4）如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项，该职位还能招募到合适的员工吗。 素质研究与开发  行为事件访谈（ BEI） ：采 用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。 行为事件访谈 BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为 23个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。  获得每个事例的完整信息 – 当时的情形怎样。 为什么会这样。 – 事情涉及到哪些人。 – 当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做。 – 实际上您是怎么做的。 您说了什么。 – 最终结果如何。  通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息 行为事件描述要点  具体（ specific）  可观察 (observable)  情境 (context)  结果 (consequence) 关键事例的特征 关键事件访谈法的 STAR工具 STAR工具 事件的结果如何。 结果又是如何发生的。 这一事件引发了什么问题或后果。 你得到了什么样的反馈。 结果方面（ R） 你对当时的情况有何反应。 采取了什么具体行动。 请描述你在整个事件中承担的角色。 你当时首先做了什么 ?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤。 行为方面（ A） 情境方面（ S） /任务方面（ T） 请描述一种情境，当 …… ? 周围的情形怎么样。 你为何要这样做。 出于什么样的背景。 BEI 关键事件访谈 传统意义上的访谈 注重对 人 的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种 联系。 所涉及的关键事件是为描述工作本身 服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。 基于工作分析的访谈 由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做 好。 与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较  编码 (Coding)：将 BEI所收集到的 “ 故事 ”细节分类并量化 – 判断信息是否可编码 • 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 • 行为是否已完成 • 是否足够具体 – 将被访人的行为描述转化为 petency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 – 形成素质辞典 分析和确定 petency的过程 素质的编码与提取 • 能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法 • 能有效地与不同文化和背景的人打交道 • 对自己的行为和错误勇于承担责任 • 他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。 • 当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。 • 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。 沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导 行为 素质 其他分析和确定 petency的方法  专家会议法：邀请组织内、外的专家（包括客户），进行能力模式分析 – 成立专案小组 – 进行行为事件访谈 – 分析工作能力资料 – 验证能力模式 二、以素质辞典为基本元素的素质模型  素质辞典是什么 ?  如何通过素质辞典构建企业素质模型 ? 素质辞典 素质词典的结构 目标与行动族 帮助与服务族 影响力族 管理族 认知族 自我概念族 • 成就导向（ ACH） • 主动性（ INT） …… • 人际理解力（ IU） • 客户服务（ CSO） …… • 影响力（ IMP） • 关系建立（ RB） …… • 培养人才（ DEV） • 团队合作（ TW） …… • 演绎思维（ AT） • 归纳思维（ CT） • 专业知识技能（ EXP） …… • 自信（ SCF） • 适应性（ FLX） …… … … 分级定义 典型 行为 素质要项分级 成就导向（ ACH）分级定义举例 没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。 工作努力，但是绩效不佳。 试图把工作做好、做正确。 努力工作以图达到组织 /他人制定的绩优标准。 设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。 通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标准。 成就导向的级别定义 (1) A. 6 A. 8 进行成本 —收益分析。 基于投入和产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策。 坚韧不拔。 直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力。 敢于承担一定的风险。 面对未来的不。