a05职业经理人十项管理技能训练202p章哲

a05职业经理人十项管理技能训练202p章哲内容摘要：

内容。 那么，你为什么还要工作。 或者，为什么还要你工作。 （ 2）通过科学的绩效考核，使职业经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。 （ 3）建立定期的、有效的沟通机制，帮助职业经理互相了解对方的需求。 让内部客户满意 （ 1）管理上让上司满意； （ 2）服务上让其它部门满意。 将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。 也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。 你不能说：“我已经尽到了责任”、“ 我做了我份内的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”。 这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。 你也不可以说：“老总都说我做得不错”、“上司交办的工作都做完了”、“年初制定的工作目标都圆满完成了”。 即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部客户 —— 你的上司可以交待了，这个客户满意了。 但是，这样是不够的。 只有你也让其他部门、其他职业经理也满意了，他们对你的工作的评价也很高，表示满意，才算是你“尽到了责任”，达成了工作目标，完成了工作计划。 就是说，所有的内部客户 满意是你工作成果优劣的标准。 （ 1）日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价 比如财务部为公司各部门报销费用，这项工作做得怎样呢。 其他部门的当事人用“好”或“不好”或五分制评价即可。 许多经理会说，这种评价方式太主观，一是可能有一次“没伺候好”，他们可能就否定多次的好，给你评个“不好”；二是其中会有一些其他的个人恩怨影响评价；三是有些无理的要求得不到满足就可能导致“不好”评价；四是可能在其他事情上怕财务部，所以不好也不敢说“不好”，而只能说“好”。 这种评价 方式是科学的，被国际上普遍采用，原因有以下四个： ①“一次否决”是十分有道理的。 我们只看到他残酷，不近人情的一面。 但是，我们回顾一下，当我们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家来修，厂家迟迟不来，想退又不让退，你一定会说“这个电脑公司糟透了”。 当你去酒店吃饭受到一次恶劣的对待时，你会说“我再也不去这个酒店吃饭了”。 你公司的产品也是这样，你只要得罪一次，顾客就会经常骂你。 一项国际调查表明，一旦顾客对你的公司不满意，他还会给三十个人说你公司的坏话。 在客户服务上，现实就是这样残酷。 内部客户为什么就要降低评价标准呢。 ②个人恩怨影响评价是有的。 但是，它不会影响对你的总体评价，不会影响所有内部客户对你的评价，更不会影响长期的评价。 ③大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致。 想想你们是如何对待外部客户的无理要求的。 ④利益上的制约、人情上的影响都是有的。 但是，对于一个职业经理或在所有员工中间建立起内部客户理念和机制的公司来说，这种负面影响将会降低到最低程度。 管理是一个系统工程，如果公司没有建立起良好的沟通机制、考核机制，如果职业经理们没有建立起相应的能力，单一地去做“内部客户满意”的评价，当然会出现负面的后果。 （ 2）共同 设定的目标，用事先约定的标准衡量 比如，为了配合研发中心的研发工作，人力资源部与研发中心进行目标对话后，设定的工作目标是：在研发项目启动前三十天，符合招聘条件的五名系统工程师必须到岗。 评价的标准是： 日期：项目启动前三十天； 人数：五名； 任职资格：见《职位说明书》 这种方式的客户满意标准与上司对下属工作目标达成的评价方式是相同的，均是以事实评价为基础。 【自检】 以前你如何看待与平级部门的关系，学习了本讲课程后，你有什么新的认识和打算。 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】 本讲着重讲述职业经理在处理部门之间的关系时应该具备的‚内部客户‛的观念。 此观念要求职业经理在履行自己职责的同时，应力求获得其它部门的满意。 在介绍内部客户这个概念时，引进了‚内部供应链‛这个概念。 忽视内部供应链而导致的错误观念主要表现为两种情况：一是认为‚其他部门为我提供服务是应该的‛；一种是各部门自司其职，缺乏部门间的协调。 解决这些错误的要领在于向‚内部客户的观念‛转换。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 第 4 讲 作为上司的职业经理 【本讲重点】 作为上司的职业经理的角色定位 常见误区 实现上司角色的要领 作为上司的职业经理的角色定位 作为企业的职业经理，都要管理一定数量的直接下属（幕僚型中层管理人员除外，如总经理助理）。 对于这些直接下属而言，职业经理就是他们的上司。 在下属面前，职业经理必须扮演五种角色： 图 41 职业经理在下属面前的角色 管理者 作为上司的职业经理，首先是管理者。 所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。 公司对于职业经理的要求，就在于需要通过他去管理员工。 假如一 个职业经理不能通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说是角色错位。 作为管理者，职业经理的首要任务就是如何让下属去工作。 （ 1）制定年度工作目标和年度计划。 （ 2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。 （ 3）制定部门政策。 （ 4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。 （ 5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。 （ 6）选择和面试员工（配合人力资源部）。 （ 1）人员 人员的数量、学历、经验、年龄、能力、态度等 等，下属之间的人际关系和工作关系。 你管理的人力作为一种资源，很大程度上不是体现在人事统计表和人事档案中，而是体现在你能否很好地开发和利用上。 （ 2）固定资产 工具、电脑、传真机、打印机、库房、办公室、办公用品„„这些固定资产不归你所有，但是，你作为管理者，有权使用，它们能帮助你完成工作。 （ 3）无形资产 公司的品牌、商誉、知名度、美誉度、在行业中的影响力、在客户中的影响力„„别小看这些无形资产，这些虽然公司没有分配给你，但是却是你可以使用的，开拓业务时必不可少的。 （ 4）财务 成本预算、费用支出、折扣、回款 、返点等等，这些都是你开展业务必不可少的，是公司按一定的限额给你的权力。 （ 5）信息 公司有专门的部门向你提供行业信息和客户信息，公司还通过会议、报告、报表等等让你及时了解公司及你所负责业务的信息。 （ 6）客户 对于业务部门来说，客户关系、客户档案、客户满意度等等，都是十分重要的资源。 对于职能部门来说，各类供应商，如广告公司、快递公司、印刷公司、会计师事务所等等，都是保证工作顺利进行的资源。 （ 7）时间 时间是最容易被忽视的资源。 将一年的工作放在一百年去做，可能谁都能够完成任务，可惜你只有一年时间。 时间资源 是可以平等分配，却不可能平等使用的稀缺资源。 职业经理运用上述资源，通过发挥下面的职能实现组织赋予的目标。 （ 1）计划 确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制定最佳的行动步骤，这就是计划。 计划将涉及到如下几个方面的问题： ①有助于达成目标的相关政策。 ②下属的目标和计划。 ③职业经理的行动计划和时间表。 ④关键点的控制。 ⑤预算、人员、组织方式等等。 （ 2）组织 一旦职业经理确定了目标，制定了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制定一项组织程序，这项工作往往被一些职业 经理所忽视，因为他们总以为这是公司的事。 组织将涉及到如下方面的问题： ①部门内的组织图、指挥链和管理关系。 ②各职位的描述和设置。 ③外部工作流程和内部工作流程。 ④为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限。 ⑤必须在下属之间建立良好的工作关系，使下属之间能够相互协作和配合。 ⑥处理好本部门与其他部门之间的关系。 （ 3）控制 当本部门或下属的工作目标或绩效偏离设定的目标时，要想办法使之回到正确的轨道上来。 控制涉及到的问题如下： ①工作追踪，及时掌握工作进展情况。 ② 诊断，将实际效果与预设目标比较。 ③检查计划的执行情况。 ④纠正错误的具体措施。 （ 4）协调 ①职业经理要用“三维”意识进行协调： ②按照指挥链，与上司和下属协调。 ③通过与同级的工作协调，得到公司其他部门的积极支持。 ④帮助下属协调外部资源，是管理者的一个重要的职能。 领导者 通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不只是职位概念。 设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。 小企业做事，大企业做人。 职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关 键在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。 这是职业经理十分重要的角色。 教练 一项国际调查表明：员工的工作能力 70% 是在直接上司的训练中得到的。 也就是说 70%与你有关。 如果下属的能力没有提升，这是上司的失职。 或许这也正是部门经常不能很好地实现目标的原因。 提升下属的工作能力不仅是人力资源部的事情。 当你感到下属的能力不足以应付工作的挑战时，你可能会责备公司的人力资源部没有招聘到合格的人才，可能会责备公司没有安排专门的培训。 其实，一项国际调查表明：员工的工作能力 70%是在直接上司的训练中得到的。 如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作当中不断地训练他们。 有些经理对教练的角色不以为然，任何工作都亲力亲为，这其实是不对的。 虽然你可能比下属完成得好，但是如果没有教会下属如何做事，部门的工作就与你的能力是一样的，你的能力有多大，你的部门的工作效率就是多大。 在这种情况下，公司永远不能得到很好的发展，因为员工不具备很强的独立工作能力，也就不能做出较大的贡献。 当好教练是职业经理至关重要的角色之一。 游戏规则的制定者和维 护者 职业经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。 例如，员工对公司的某些规章制度感到不满意，如果职业经理也有这样的感觉，他也不能在员工面前表露出来，而是通过正常的渠道向公司提出建议。 当员工在私下议论公司的规章制度时，职业经理要告诉他们遵守公司规章制度的重要性，或者告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映。 假如职业经理当着下属的面发牢骚，评论公司的规章制度如何如何不合理，就会导致员工不遵守规章制度，或者对公司的规章制度指手划脚或私下议论。 在现实中，存在类似这样的破坏公司游戏规则的事情。 例 如，员工用公司的电话聊私事，职业经理假装没看见，甚至他自己本身也可能有类似的行为。 这种情况就属于不维护公司规章制度的现象，由于职业经理起的是带头的作用，如果你首先破坏了规则，你的下属就会持有错误的认识，带着这种错误去执行任务，必然会带来极大的负面效应。 规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行，职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用。 绩效伙伴 绩效伙伴的概念，是现代国际企业中非常流行的一个概念。 可以说，职业经理是下属的绩效伙伴，双方通过共同的努力， 实现下属的工作目标，进而实现职业经理的目标，最终实现公司的目标。 职业经理不能感到高高在上，向下属分配完工作等着要结果，或者在下属做得不好时就训斥一顿。 你与下属之间是绩效伙伴的关系。 绩效伙伴的涵义是： （ 1）绩效共同体。 你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。 互相依存，谁也离不开谁。 （ 2）双方平等。 既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。 通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。 （ 3）从下属的角度考虑问题。 从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮 助下属制定绩效改进计划，提升能力。 常见误区 业务员 一些 做业务或者技术出身的职业经理常常把自己仍然当成业务员或技术员。 工作中身先士卒，冲在前面，却往往忘记了自己的最大职责在于率领整个部门的人去完成工作。 这样的职业经理一般业务或技术都非常好，而且，绝大多数也是因为在业务或技术方面的突出成绩而被提升起来的，对管理并不擅长。 这样的职业经理通常很忙碌，原因是：第一，有些技术工作下属做不了；第二，下属们往往出错，需要他去补漏；第三，下属把自己份内的事反授权给经理去做；第四，人员流动，出现人才空缺，职业经理去补 缺。 这些情况都是职业经理没有扮演好管理者角色的体现。 职业经理是管理者和领导者，主要作用在于领导部门全体人员去完成工作，而不是自己去做更多的业务或技术工作。 这种偏差使公司。