23个项目管理经典案例(159页word版

23个项目管理经典案例(159页word版内容摘要：

工中率先进行项目法施工的尝试。 参照日本大成公司鲁布革事务所的建制，他们建立了精干的指挥机构，使用配套的先进施工机械，优化施工组织设计，改革内部分配办法，产生了我国最早的 “项目法施工 ”雏形。 通过试点，提高了劳动生产力和工程质量，加快了施工进度，取得显著效果。 在建设过程中，原水利电力部还实行了国际通行的工程监理制（工程师制）和项目法人负责制等管理办法，取得了投资省、工期短、质量好的经济效果。 到１９８６年底，１３个月中，不仅把耽误的３个月时间抢了回来，还提前四个半月结束 了开挖工程，安装车间混凝土提前半年完成。 国务院领导视察工地时说： “看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率 ”。 在计划经济体制下，基本建设战线长期处于 “投资大、工期长、见效慢 ”的被动局面，而鲁布革工程无论是造价、工期还是质量都严格达到了合同要求。 一石激起千层浪。 鲁布革工程在行业内引起轩然大波，对我国施工建设管理造成巨大震撼。 党中央、国务院领导极为重视，要求国家计委施工局对鲁布革管理经验进行全面总结。 １９８７年６月３日，时任国务院副总理的李鹏在全国施工工作会议上以《学习鲁布革经验》为 题，发表了重要讲话要求建筑行业推广鲁布革经验。 鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。 1982 年国际招标， 1984 年 11 月正式开工，1988 年 7 月竣工。 在 4 年多的时间里，创造了著名的 “ “鲁布革工程项目管理经验 ”，受到中央领导同志的重视，号召建筑业企业进行学习。 国家计委等五单位于 1987 年 7 月 28 日以 “计施（ 1987） 2020 号 ”发布《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》之后，于 1988 年 8 月 17 日发布 “（ 88）建施综字第 7 号 ”通知，确定了 15 个试点企业共 66 个项目。 1990 年 10 月 23 日，建设部和国家计委等五单位以 “（ 90）建施字第 511号 ”发出通知，将试点企业调整为 50 家。 在试点过程中，建设部先后五次召开座谈会并进 2行了检查、推动。 1991 年 9 月，建设部提出了《关于加强分类指导、专题突破、分步实施全面深化施工管理体制综合改革试点工作的指导意见》，把试点工作转变为全行业推进的综合改革。 鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几点：（ 1） 最核 心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标。 （ 2） 工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。 （ 3） 施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗。 （ 4） 科学组织施工，讲求综合经济效益。 大成公司从对鲁布革水电站引水系统提出投标意向之后，立即着手选配工程项目领导班子，他们首先指定了所长泽田担任项目经理（日本人叫所长），由泽田根据工程项目的工作划分和实际需要，向各职能部门提出所需要的各类人员的数量、比例、时间、条件，各职能部门推荐备选人名单，磋商后，初选的人员集中培训两个月，考试合格者选聘为 工程项目领导班子的成员，统交泽田安排。 鲁布革大成事务所与本部海外部的组织关系是矩阵式的，在横向，大成事务所的班子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导；在纵向，每个人还要以原所在部门为后盾，服从原部门领导的业务指导和调遣，比如机长宫晃，他在鲁布革工程中，作为泽田的左膀右臂之一，负责本工程项目的所有施工设备的选型配套，使用管理、保养维修，以确保施工需要和尽量节省设备费用，对泽田负完全责任。 在纵向，他要随时保持和原本部职能部门的密切联系，以取得本部的指导和支持。 当重大设备部件损坏，现场不能修复时，他要及时以电报 或电传与本部联系，由本部负责尽快组织采购设备并运往现场，或请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修理和指导。 所长泽田与本部领导和各职能部门随时保持密切联系。 汇报工程项目进展情况和需要总部解决的问题。 工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。 比如工程项目隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派有关专业人员到现场。 当开挖高峰过后，到混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回，调往其他工程项目。 这样，横纵向的密切配合，既保证项目的急需，又提高了人员的效率，显示矩阵制高效的优势。 3 再谈 “鲁布革经验 ” 鲁布革水电科技实业公 司：汪小金博士 在国家经贸委 2020 年项目管理培训班上的发言 一 引言 鲁布革水电工程是我国在八十年代初期实施的，具有里程碑意义的基本建设管理体制改革的试。