20xx年电大管理学原理自考必过_重点完全归纳小抄

20xx年电大管理学原理自考必过_重点完全归纳小抄内容摘要：

人员。 实行高度集权。 优点：各级直线管理者有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点 ，而每个部门是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不能统一，容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差，因循守旧，对新情况不能作出及时的反应。 对中、小型组织比较适用。 ※ 事业部制组织结构： 分权的事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营”； 也就是集中领导下进行分权管理。 企业按产品 、地区或经营部门分别成立若干个事业部，各事业部实行独产经营、单独核算；适合大型的或跨国的企业公司。 ※ 矩阵型组织结构： 优点：灵活性、适应性强；它是按照一定任务的要求，把具有多种专长的有关人员调集到一起，即便于沟通意见，易于接受新观念、新方法；由于所有的成员都了解整个小组的任务和问题，因而便于把自已的工作和整个工作联起来，集思广益，推动项目方案的实现；有利于把组织垂直联系与模向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。 缺点：稳定性差；由于小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。 第九章 组织中的职权配置 ※ 直线职权： 是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。 ※ 参谋职权： 是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等 ※ ※ 职能职权 ：是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部份权力，大部份是由业务或参谋部门的负责人来行使的。 ※ 直线与参谋相互关系的七种基本类型：咨询、按要求提供服务、根据既定规划提供参谋服务、提供日常辅助性服务、中心参谋单位和经营部门中的相应参谋单位 ※ 适当限制职能职权的原因 ：职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来 了多头领导，所以有效地使用职能职权在于正确地权衡这种得与失。 一般认为，限制职能职权的使用所得常常大于所失。 ※ 如何限制职能职权 ： 限制职能职权的使用范围，限于解决“如何做、何时做”等方面的问题； 限制级别：职能职权不应越过上级下属的第一级，应当在组织关系中最接近的那一级。 ※ 授权： 是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。 ※ 授权的步骤 ： 将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果； 将完成任务所必需的职权授予下属； 使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的 义务。 ※ 组织中有时会出现职权分裂的情况，当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。 ※ 有效授权的要求： 要有善于接受不同意见的态度； 要有放手的态度； 要允许别人犯错误； 要善于信任下级； 要善于适度控制 ※ 集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织中。 ※ 衡量集权与分权程度的标志： 决策的数目； 决策的重要性及其影响面； 决策审批手续的简繁 ※ 集权制组织的特点： 经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决 策权限； 对下级的控制较多； 统一经营； 统一核算 ※ 分权制组织的特点： 中下层有较多的决策权限； 上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限； 在统一规划下可独立经营； 实行独立核算，有一定的财务支配权 ※ 影响集权与分权的因素： 决策的重要性； 高层主管对一致性的方针政策的偏好； 组织的规模； 组织的历史；最高主管的人生观； 获取管理人才的难易程度； 手段； 营运的分散化； 组织的变动程度； 外界环境的影响 ※ 活性化： 出现于是 20 世纪 7080 年代，是员工参与的一种高级形式 ，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。 ※ 管理者在活性化中发挥的作用： 组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同； 管理当局还必须对组织加以适当构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。 ※ 实现员工活性化的途径： 营造促进活性化的文化； 组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径； 选拔适合活性化文 化的员工； 对员工进行不懈的培训和教育； 建立促进活性化的考核评价制度 ※ 委员会管理： 如果组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去，即为委员会管理 ※ 委员会管理的优点： 集思广益； 协调； 防止职权过于集中； 下级参与管理； 5 加强沟通； 代表集团利益；有利于管理者的成长。 缺点： 耗费时间和成本高； 妥协与犹豫不决； 职责分离； 一个人或少数人占支配地位 ※ 个人管理优点： 责任明确； 行动迅速； 效率较高 ※ 董事会的主要职能： 受托管理； 决策企业公司 的目标；挑选总经理； 核实计划与检查成果； 批准预算； 维持公司长期稳定； 决定利润分配； 通过有见解的咨询来检查计划与经营情况 第十章 组织变革 ※ 组织变革的动因： 组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。 外部环境的变化：如经济体制的改革、国家产业结构的调整、政府宏观经济政策的改变、科 学技术的发展引起的产品和工艺的变化、国民环保意识的提高等。 组织内部条件的变化：如组织自身的成长、技术条件的变化、人员条件的变化、管理条件的变化等。 ※ 组织变革的领域： 结构变革：对组织的职 权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变； 技术变革：工作的流程、方法、设备、设施的改变； 人员变革：员工的工作态度、期望、任职和行为的改变 ※ 组织变革的阻力： 对于不确定性的恐惧； 对于可能失去个人利益的恐惧； 不认为变革符合组织的最佳利益。 ※ 减少阻力的方法： 确保达成共同的变革愿景； 沟通变革的目的和重要性； 认识到变革的情绪影响； 理解变革的各方面影响； 沟通即将变革和不会变革的部分； 树立理想的行为模式； 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果； 对阻力做 出一致的反应； 灵活、耐心和支持 ※ 实现六西格玛目标的六步法： 确定你所提供的产品或服务是什么； 明确你的顾客是谁，他们的需要是什么； 为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么； 明确你的过程； 纠正过程的的错误、杜绝无用功； 对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行 ※ 业务过程再造： 为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计 ※ 业务过程再造的特点： 思维模式的彻底改变； 以过程为中心进行系统改造； 创造性地应用信息技术 第十一章 人员配备工作概述 ※ 人员配备： 是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。 ※ 人员配备的重要性： 人员配备是组织有效活动的保证； 人员配备是组织发展的准备 ※ 人员配备的原理： 职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。 责权利一致原理： 是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理 者的责权利相一致。 公开竞争原理： 是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。 用人之长原理： 是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。 不断培养原理： 是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。 第十二章 管理人员的选聘、考评和培训 ※ 选聘的标准（条件）： 总的来说，管理者应该德才兼备，符合革命化、知识化、专业化、年轻化的四化要求，具体来说，就要看候选人是否具有管理愿望，是否具有管理能力或管理 的本领。 成功地履行管理职能最基本的要求就是强烈的管理愿望。 管理能力：体力、智力、道德、一般文化、专业知识、经验 ※ 内部提升： 优点： 由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作； 组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作； 可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能； 工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。 ； 可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。 缺点： 所能提供的人员有限，尤其是关 键的管理者，当组织内有大量空缺职位时，往往发生青黄不接的情况； 会造成“近亲繁殖”； 组织内没有被提升到的人的积极性将会受到挫伤。 ※ 外部招聘： 优点： 有较广泛的来源以满足组织的需要，并有可能招聘到第一流的人才； 可避免“近亲繁殖”，给组织带来新的观念； 可避免组织内没有被提拔到人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结； 由于大多数应聘者有一定经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。 缺点： 由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者做出客观评价，有时会造成很大的 失望；应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程； 如果组织中有胜任的人未被选用，则从外招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心。 ※ 选聘应注意的问题： 选聘的条件要适当； 主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼； 注意候选人的潜在能力； 正确对待文凭与水平的关系； 敢于启用年轻人 ※ 管理者考评的必要性： 通过考评可以了解管理者的工作质量； 考评是选拔和培训管理者的需要； 考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要； 考评是奖励的合理依据 ※ 管理者考评的方式 ： 自我考评； 上级考评； 群众考评，可以是管理者本人，也可以是非管理者，亦可以同级管理者或下级管理者，绝不包括上级管理者。 ※ 管理者考评的方法： 考试法：笔试和口试两种，笔试的四个基本步骤：（ 1）公布考试范围（ 2）考前复习、准备（ 3）组织考试（ 4）评分、公布成绩。 口试分为：（ 1）问题式口试：着重了解的是管理者的知识水平（ 2）漫谈式口试：着重了解其潜在能力（ 3）适应性口试：有意提出一些极端性问题，以观察管理者的思维能力、应变能力以及处理棘手问题的能力。 成绩记录法； 对比法； 自我考评法 ※ 一个人 才在组织内的生命周期，可分为四个阶段： 引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰落阶段 ※ 管理者培训的内容 ： 政治思想教育； 业务知识； 管理能力：不同层次管理者培训的重点是有差异的，卡茨认为，一个管理者至少应具备三大基本技能，即技术技能、人事技能、概念技能（综合技能），其中概念技能是一种全面管理的技能，一般而言，人事技能对各级管理者都是同等重要的，管理者所处的层次越高，对技术技能的要求越低，而对概念技能的要求越高。 ※ 管理者培训的方法： 理论培训； 职务轮换：（ 1）非主管工作的轮换（ 2）在主管的职位间轮换，其 优点是：可以开阔管理者的视野，了解各部门的特点及其相互联系，培养其全面综合的能力；也可从中考察他们的实际管理能力和适应能力。 缺点：这种轮换会影响部门的相对稳定性；参加轮换的管理者可能会产生某种作客的思想；经常调换管理者也会影响下级的情绪和积极性（ 3）事先未规定的主管职务间轮称； 提升；在“副职”上培训； 集体研讨会； 参观考察； 辅导 ※ 美国企业的培训方法： 讲授法、讨论法、案例研究法、扮演角色法、职业游戏、视听教育、在初级董事会中学习、参观、进行函授教育、职务轮换、进修 ※ 做好管理者培训工作应注意的 问题： 培训工作必须与组织目标相结合； 上级管理者必须支持并参与培训工作； 教员问题； 学习是自愿的； 培训内容必须满足受训者的需要； 培训方法必须有效； 理论与实践必须相结合 第十三章 领导工作概述 ※ 领导工作 ：是指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。 ※ 领导工作的实质： 就是管理者根据组织的目标和要求。