人力资源管理（岗位体系）工作分析与工作设计

人力资源管理（岗位体系）工作分析与工作设计内容摘要：

人力资源管理（岗位体系）工作分析与工作设计 2016/11/6 工作流程分析与组织结构 人力资源专业人员和直线管理人员都习惯于将某一特定的工作脱离开大的组织背景去进行分析和设计。 如果没有考虑到一种工作与组织的整个工作流程或组织结构之间的匹配程度如何，我们所设计出来的工作就有可能会是这样：它对于一种工作而言是非常完善的，但是却与整个组织的工作流程、结构或战略不相吻合。 因此工作分析与工作设计应从工作流程分析开始2016/11/6 工作流程与组织结构 工作流程设计 是指在将具体的任务配置或分派给某一特定的工作或者特定的人之前，首先对生产一种产品或者服务所必须完成的那些任务进行分析的过程。 组织结构 指的是在构成组织的工作之间所存在的那种相对稳定并且是正式的纵向和横向的连接网络。 工作流程设计和组织结构都能够帮助企业赢得竞争优势，但是，如何才能做到这一点，还取决于公司的战略及其所处的竞争环境。 2016/11/6 工作流程分析原始投入原材料、数据和信息人力资源知识、技能与能力设备特殊设备、设施及系统产出提供的产品、信息或服务。 如何衡量。 活动生产中需要完成的任务2016/11/6 工作产出分析 产出 可以是某个工作单位的产品，如某种可以被辨别出来的东西。 产出也可以是一种服务。 一个组织的产出通常用产品来表示，但生产这种产品却需要许多工作单位的参与，每个工作单位都会生产出各种各样的不同产出，并且每个工作单位都是由若干个生产某种产出的个人所组成的。 这样， 决定任何一个组织的有效性的一个重要 因素 就是该组织内部的各工作单位在这些多种多样的产品的生产方面所达到的 效率和有效性。 2016/11/6 工作产出分析（续） 当然仅仅有产出是不够的，还需要确定这些产出的 数量和质量标准。 也就是必须界定不同的组织有效性水平要求达到何种不同的绩效水准。 人力资源管理也必须分析其组织内部的客户是谁以及这些客户期望人力资源职能为他们提供何种产品。 如果不了解一个工作单位的产出，那么任何试图提高该工作单位有效性的努力都将是徒劳。 2016/11/6 工作过程分析 工作过程 是指一个工作单位的成员在生产某种既定产出的时候所从事的各种活动。 每一个工作过程都包括一个操作程序，操作程序明确说明了在产品形成的每一个阶段，工作应当如何去做。 工作单位中的每一个人都要承担其中的一部分。 为了使得工作系统的设计达到效率最大化，管理人员需要充分理解某一工作单位在产品形成的过程中需要完成的工作过程。 2016/11/6 工作投入分析 即确定工作单位在生产产品的时候所需要使用的投人。 工作投入包括原材料、设备和人的技能及其努力。 一件有问题的产品的出现可能是由于在生产过程的任何一个阶段上存在缺陷所导致的。 2016/11/6 组织结构 工作流程设计对于投入转化为产出的动态关系提供了一种 纵向的透视 ，而组织结构则对创造产出的不同个人以及工作单位之间的静态关系提供了一种 全面的概观。 组织结构 通常是通过组织图描绘出来的，组织图中既包括了纵向的报告关系，同时也包括了一些横向的职能责任。 2016/11/6 0组织结构的维度 集中化 (指的是决策权力集中于组织结构图上层的程度，它与将决策权分配到组织图的较低层次上的做法 (决策权的 分散化 )是相反的。 部门化 (的是各个工作单位在多大程度上是被根据职能的相似性或者工作流程的相似性而进行分类的。 2016/11/6 1组织结构的形式 职能结构 ，一种集中化程度相对较高的职能部门化方案。 事业部结构 ， 一种集中程度相对较低 的工作流程部门化方案。 2016/11/6 2事业部结构的特点 优点： 灵活，富有创新性 快速反应 缺点： 效率不是很高 人员的浪费 可能会造成“自相残杀”的局面 适合于不稳定、具有不可预见性的环境；对于那些 依靠差异性或者创新进行竞争 的企业是很有帮助的。 2016/11/6 3职能结构的特点 优点： 效率高 不同职能单位之间的人员冗余现象很少 不同部门之间“自相残杀”的机会也很少 缺点： 缺乏灵活性 对于不同的产品、地区或者客户之间的细微差别所做出的反应也不是很敏感 适合于稳定的、可预测的环境 ；对于 依靠成本进行竞争 的企业很有帮助2016/11/6 4组织结构与工作性质 职能组织结构 中的工作需要被界定得范围较为狭窄且具有高度的专业化，在这种组织结构中人们需要单独完成工作。 处于这种组织结构之中的工人 (即使是中层管理者 )通常没有什么决策权或者在管理他们自己同其他人之间的协作方面不承担什么责任。 事业部结构 中的工作往往需要具有一定的全面性，并且人员都是以团队的形式在进行工作，这些团队通常有着比较大的决策权。 2016/11/6 5工作分析的背景 工作分析的观念发生甚早，但是一直到泰勒提倡科学管理运动开始，才真正有系统地对各项工作予以科学的分析，即所谓“动作与时间研究”。 泰勒认为 19世纪的管理方式，单凭个人主义方式管理，不合乎科学的要求，所以泰勒（ 1919年）提出科学管理原则： 1 科学的 ， 不是凭经验的； 2 协调的 ， 不是相互独立的； 3 合作的 ， 不是个人主义的； 4 增产的，不是受限制的产量。 2016/11/6 6工作分析的背景（续） 泰勒指出，“在现代科学管理中，最突出的一项要素，也许应该算是任务的概念”。 所谓任务，不仅包括“应该做什么”，还包括“应该怎么做”以及“需要多少时间”等项。 管理的具体方法是采取时间研究，以纠正工厂怠工现象，使管理科学化、标准化，工作产量大增。 其后，又有吉尔布雷斯夫妇对动作进行研究，减少无用动作，大大提高了工作效率，对工作分析贡献很大。 在第一次世界大战期间，美国参加欧战，便设立了军队人事分类委员会来实施工作分析，于是工作分析一词便开始使用。 2016/11/6 7工作分析的背景（续） 1920年美国国家人事协会规定把工作分析定义为一种处理方法，其结果 可以确定一种职务的构成及胜任该职务的人所必须具备的条件。 随着企业管理的不断发展，工作分析也变得日益重要，正式采用工作分析的公司也越来越多。 据调查在 1930年美国各大公司采用工作分析的公司仅占 39%，而到 1940年却急增到 75%。 目前，美国联邦、州、地方政府和大中型企业，几乎都采用了工作分析，对每个职位不但拟定了工作说明书，而且还编制了大量的部门工作指南、职系说明等工作规范。 2016/11/6 8工作分析及其作用 工作分析（ 指的是获取与工作相关的详细信息的过程。 2016/11/6 9of RM 1/6 0工作分析程序准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段2016/11/6 1工作分析的前期任务 对组织结构进行分析 现有组织是否适合战略发展的需要 对岗位进行分析，定岗定员。 2016/11/6 2、准备阶段 明确工作分析的目的 明确此项工作的基础地位。 做好心理准备 做好动员与宣传工作。 组成由高层管理者、工作分析专家、各级主管、岗位在职人员参加的工作小组。 确定调查和分析岗位。 收集利用现有文件与资料（如岗位责任制、工作日记等）对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析。 制定工作分析计划：工作进度、成果与目标，经费和时间保证。 2016/11/6 31、准备阶段（续） 清岗 即为企业所有岗位定义一个标准的岗位名称。 这一名称必须充分而精练地反映岗位的职责、内容和任职资格要求上的特性。 结果是企业所有岗位的目录，这是工作分析和工作评价的基础。 岗位目录是否合适，标准有二个： 必须全面概括企业所有的工作职责与工作内容； 最终确定的岗位名称和数目必须最简练地概括了企业所有的工作职责与工作内容。 2016/11/6 4、调查阶段 编制各种调查问卷和调查提纲； 对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查 ，并与主管人员、“典型”员工进行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，征求改进意见，注意做好面谈记录。 到工作现场进行观察， 观察工作流程，记录关键事件、调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境与社会环境。 2016/11/6 5、分析阶段 仔细审核 、 整理获得的各种信息； 创造性地分析 、 发现有关工作和工作人员的关键成分； 归纳、总结出工作分析的必需资料与要素。 2016/11/6 6、完成阶段 根据经过分析处理的信息 草拟 “ 工作说明书 ” ； 将草拟的 “ 工作说明书 ” 与实际工作对比 ， 根据对比的结果决定是否需要进行再次调查； 修正工作说明书 ， 若需要 ， 可重复以上两个步骤 ， 对特别重要的职位说明书应多次修订； 形成最后的 “ 工作说明书 ” 将 “ 工作说明书 ” 应用于实际工作中 ， 并注意收集应用时的反馈信息 ， 不断完善工作说明书。 对工作分析工作本身进行总结在评估。 将工作说明书存档保存 ，为今后的工作分析提供经验与信息。 2016/11/6 7of to be 工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途。 对现有的工作内容与要求更加明确或合理化，以便制定切实可行的奖励制度，调动员工的积极性； 对新的职位作出规范； 改善工作环境，提高安全性。 一般来说，工作分析包括三个方面的内容： of or in on 1/6 8 逐项说明工作活动。