人力资源管理（岗位体系）工作分析导入

人力资源管理（岗位体系）工作分析导入内容摘要：

人力资源管理（岗位体系）工作分析导入 工作分析导入人事行政部 招聘规划课2概念 工作分析工作分析是就是与此相关的一道程序，通过这一套程序，我们可以确定某一个岗位的工作任务和性质，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度来讲）适合被雇佣来从事这一工作的人。 3工作分析解析1. 工作分析是就岗位进行分析，是一个收集、加工和处理岗位相关信息的过程，以图全面了解和明确该岗位在公司内的岗位目标、职责、权限等信息。 是岗位有关 . 不是针对任职者个人的分析，而是针对岗位的分析，是事实不是判断。 3. 前提条件：组织分析。 4工作分析的结果1. 岗位描述即岗位说明书：这个岗位到底做什么工作。 2. 工作规范即任职资格体系：什么样的人能胜任这个岗位的工作。 5工作分析结果的利用人力资源管理角度1、招聘；2、培训；3、绩效考核；4、工作评价 薪酬设计；5、工作内容再设计。 部门管理角度1、流程重新整合；2、工作如何开展；3、对下属的指导；4、招聘、培训、绩效考核；5、新入职员工引导。 6岗位填写说明1. 岗位基本信息2. 岗位设置的目的3. 任职资格4. 主要职责5. 相关部门6. 工作关系图7. 工作权限71、岗位基本信息岗位名称 岗位类别 职员 /工人所属部门 编号直接上级 版本直接下级 实施日期岗位名称（包括上下级与工作关系图）要规范，需要与上报的组织架构图相符。 所属部门一栏，课室人员（课长以下的人员）需要添加课室名称。 直接下级需要写岗位全称。 岗位类别为职员或者工人。 82、岗位设置的目的 一般来说，目的陈述总是始于一个动词，并继续陈述这一动词起着什么样的作用，要达到什么目的，一般包括活动和目的两个部分。 设置该岗位的目的需要与其他岗位有所区别，如果此职位不存在，什么重要的事不能完成。 例如：质量管理部部长岗位设置的目的为：根据公司质量方针和质量目标的要求，组织本部门的资源，在全公司开展质量管理体系建设、监控产品实现过程、持续改善等方面活动，以满足法律法规和顾客的要求，并持续提高顾客满意度。 不是罗列所有要做的事情，最好写出一定的依据、过程，要达到的目的。 93、任职资格任职资格学历 适用专业 工作经验基层 1年中层 5年高层 8年知识 专业知识。 技能 专业技能。 能力 如团队协作、组织、计划能力、创新能力。 其他 保密意识、能经常出差等等。 （见列表）任职资格是胜任本岗位工作的基本条件，是胜任本职位最低的教育、知识、技能与经验水平的归纳说明。 10能力和其他列表能力列表理解能力执行能力分析判断能力文字表达能力应变能力公共关系能力计划能力组织领导能力沟通协调能力培育下属能力成本控制能力团队协作能力任职资格其他事项列表 服务意识 质量意识 保密意识 全局意识 安全意识 能经常出差114、岗位职责岗位职责 职责细化 频度 时间*H/频度一、1、2、3、二、4、5、6、每周工作时间合计 * H/周12岗位职责填写说明 为达成岗位设置的主要目的，本岗位应执行之重要工作 /事务及其需达成之成效。 大的职责分类需要根据工作的性质进行分类，不能分为每天、每周、每月工作等。 例如课长、部长都有课室、部门人员管理及业务管理的职责，需要将这两大类职责尤其是业务管理的职责进行科学的分类。 职责细分所用的动词用词要准确，尽量避免使用负责一词整个句子要完整上，最好能体现出岗位工作的结果。 避免行为和结果的不对应；避免主管职责与部门职责混淆；避免职位职责界定不清，例如上下级职责不清，不同职位之间职责重叠和交叉。 在职责的细化一栏，不要出现照抄上一版岗位说明书的情形。 按照重要性进行排序。 在岗位职责中只须写出重要的职责，不需列举细节杂项，可省略临时交办事项。 13动词专列 决策或设定目标： 批准 指导 授权 建立 制订 规划决定 准备 预备 发展 执行管理： 达成 增进 评估 建立 赢得 评定 吸引 限制 确保维护 评估 衡量 监控 取得认同 审核 找出 设定执行 指明 改善 标准化 专业与支援： 分析 辨明 界定 建议 提议 促使 建议预测 协调 解释 支援 特定性或基层工作 ： 检查 检验 执行 履行 对照 提出分配 处理 收集 汇集 生产 制造 分发 进行 提供 获得提交 操作 执行 供应 一般性 ： 管理 联系 协助 管理 控制 监督 协调14职责初步分工部长级 对本部门所有工作承担全部责任，策划、组织实施、指导、协调、检查和评价实施结果，并承担指导部员成长的责任。 副部长 负有协助部长对部门全部工作或分管工作进行策划、组织实施、协调的责任，承担全体或分管部员管理责任；课长级 承担部门内某一大类（一项或几项）工作，并负责工作小组人员管理和相关人员组织及协调；组长 能够独立承担某一大项工作的组织、策划、推进与实施，并负责相关人员组织及协调；专员级 对一项或几项工作负有推进、实施、完善的责任，同时协助课长进行组织策划；15动词举例对同一项 部门经理 ：策划 、 指导 主管 ：组织实施 主办 ：协助组织并实施 文员 ：协助实施 ， 进行相关信息收集及资料准备。 16频度和时间填写1、以较长期观点来看 (例如基层员工以一星期至一个月来看，线长或者课长以一至三个月为基准，部长以上人员以三至六个月时间来看等等 )，本岗位对各个细化职责需要多长时间进行一次。 2、频度分为每年、每半年、每季、每月、每周和每天六个频度。 3、时间的填写方面，用每个频度完成该项职责所用的时间表示，例如每天刷新招聘网站需要 1个小时，频度为每天，时间用 1H/天表示，每月需要制定招聘计划，频度为每月，用 2H/月表示等。 4、时间合计方面，把所有的工作时间累积到以周为单位进行计算，每周工作时间每天的工作时间 *5每周的工作时间每月的工作时间÷ 4每季、每半年、每年折算过来的时间。 175、相关部门 相关部门指的是完成岗位工作所必须要涉及的公司内外必要的工作联系。 包括与本岗位发生工作联系的部门（单位）、同事、领导等，不仅包括公司内部之间的工作关系，也包括要完成岗位工作所涉及到的与集团公司、集团各兄弟公司、政府机关、供应商、经销商等一切工作关系。 例如：招聘专员公司各用人部门，招聘网站、人才服务中心、猎头公司、求职者。 动力设备课课长公司研发、生产、财务和行政部门、市供电公司、自来水公司。 劳动关系专员：公司所有员工、人事局、劳动和社会保障局、残联等政府相关部门。 186、工作关系图上级岗位名称本岗位同级岗位名称 同级岗位名称下级岗位名称 下级岗位名称19工作关系图画法补充说明 某一岗位（上级）的直接下级要全部在工作关系图中反应，同级只能反应同种职位类别的岗位。 例如部长的下级包括各课长和部门文员，课长的同级为本部门其他课室课长，不包括文员。 例： 维修中心技术课课长的工作关系图维修中心主任本岗位制造课课长 品质控制课课长维修培训工程师 效分析工程师 资料组组长20工作关系图画法 维修培训工程师的工作关系图：技术课课长资料管理组长本岗位技术课课长本岗位效分析工程师维修培训技术员217、工作权限财务权限主要指经费报销的审核与批准权限。 招聘专员具有报销申请权。 人事权限主要指绩效考核、薪酬和福利调整的建议权和决定权、人事任免权利等。 部门长具有对下属的考核权、录用建议权、提薪权和准假权等。 其他权限与财务和人事无关的权限，如研发门禁放行权等。 动力设备课课长具有资产处理建议权等。 22岗位说明书所需信息来源信息来源： 组织结构和部门职责 原有的岗位说明书 职位设计者 任职者上下级所提供的信息。 23审批流程部门人员岗位说明书审批流程拟制 部长 审核 本部总经理复核 人事行政部部长 批准 岗位直接上级 审核 人事行政部部长复核 人事副总 批准 万总24项目成员 责 任 与 分 工部长1、 把握项目的总体方向和原则 ， 并对工作结果进行验收。 2、 对人力资源部总体方案和计划提出意见。 3、 对员工进行动员。 4、 对项目进程的检查和监督。 课长 与下属一起共同拟制岗位说明书初稿。 人事行政部招聘规划课作为工作分析总体策划和实施的负责人 ， 提供技术方案和指导 ，并通过可行的实施手段达到项目目标。 1、 项目实施方案和计划的制定。 2、 研究工具 （ 调查表 、 问题 ） 的设计。 3、 实施调研 、 访谈。 4、 岗位说明书的整理与修改。 5、 收集整理各种资料。 文员1、 安排具体人员配合部长和人事行政部填写岗位说明书。 2、 收集部门员工在项目实施中的反馈意见并反馈。 3、 检查岗位说明书各项内容是否完成 ， 并修订格式。 25岗位说明书范例 部长：质量管理部部长 课长：制造总部办公室培训课课长 职员：制造总部办公室管理工程师 工人：部门文员26工作分析试点出现的问题及改进出现的问题： 没有挑选合适人员填写岗位说明书。 职责没有经过梳理，没有按照重要性进行排序，只是工作事项的简单罗列。 岗位设置的目的描述的不是目的，而是大的职责分类。 工作关系图与部门组织架构图不符。 改进要求： 在此要求各个部门选择有一年工作经验的任职者或者上级来填写岗位说明书。 要求各部门和课室领导负起指导和监控的作用，经过部门领导审核过的岗位说明书不能存在以上提到的明显不足。 27三效（笑）追求笑容效率效果28谢谢。 祝工作愉快。