20xx年中级工商管理专业知识与实务精讲班讲义

20xx年中级工商管理专业知识与实务精讲班讲义内容摘要：

同的战略，但各企业在实施战略的能力上会有差别，即在管理能力、生产技术、研究开发能力与销售能力等方面存在差别。 能力强的企业就会占优势，处于有利地位。 例如：在日化行业中，宝洁公司和联合利华公司都是日化企业，宝洁公司的研发能力和销售能力比联合利华公司有竞争优势。 （ 2） 战略群体间的竞争。 在行业中，如果存在两个以上的战略群体，群体间就有可能相互为对方设置进入障碍，导致战略群体间的竞争。 战略群体间抗衡的程度，是由许多因 素决定的。 一般来说，战略群体间的市场互相牵连程度、战略群体数量以及它们的相对规模、战略群体之间的产品差异化、战略群体采用战略的差异四个方面的因素决定着一个行业中战略群体之间竞争的激烈程度。 例如：宝洁和联合利华属于外资品牌的战略群体，而纳爱斯集团和上海家化集团属于国产品牌的战略群体，但是这两类战略群体间的竞争依然很激烈，因为目标市场都是日化市场。 （三）外部因素评价矩阵（新增内容） 外部因素评价矩阵（ ExternalFactorEvaluation， EFE 矩阵）是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方 法。 其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各因素进行评分，最后计算出企业的总加权分数。 通过外部因素评价矩阵，企业可以把自己所面临的机会与威胁汇总，明确企业自身对外部环境和竞争做出的反应，是积极、有效的，还是消极、无效的。 外部因素评价矩阵可以分为以下五个步骤： （ 1） 列出各关键因素。 关键因素分为机会和威胁两大类，因素总数控制在 10~20 个之间。 首先列举机会，然后列举威胁，尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字等。 （ 2） 赋予每个因素以权重。 权重取值由 0（不重要）到 1（非常重要），所有因素的权重总和必须等于 1。 权重反应该因素对于企业在行业中取得成功的影响程度的相对大小，机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可以得到高权重。 确定权重时，主要以行业为基准，同时注意将各个具体机会或威胁因素对行业的整体影响与对企业的具体影响结合起来考虑。 （ 3） 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度 ，为各关键因素进行评分。 分值范围为 1~4。 其中 4 代表反应很好， 3 代表反应超过平均水平， 2代表反应为平均水平， 1代表反应很差。 评 分反应了企业现行战略的有效性，因此它是以企业为基准的。 （ 4） 计算每个因素的加权分数。 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 （ 5） 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。 无论 EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的 到最高的 ，平均分为 的对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改进经营战略以适应外部宏观环境的变化；高于 则说明企业对外部影响因素能做出较好的反应，企业经营战略是积极、有效的。 由于指标的选择、权重的确定和评分过 程均有一定的主观性，不同专家的评价会存在差异。 因此，采用外部因素评价矩阵时，应力求科学、客观，保障评价方法使用的有效性。 企业外部环境分析方法小结表 企业外部环境分析方法 宏观环境分析法 —— PESTEL分析法 行业环境分析法 行业生命周期法 行业竞争结构法 — 五力模型 战略群体分析 外部因素评价矩阵 【精选模拟题例题 15 多选题】：在下列方法中，适合企业外部环境分析的方法有（） 【参考答案】： ABDE 【答案解析】：外部环境分析包括宏观环境分析和行业环境分析， PESTEL分析法是用来分析宏观环境的方法；行业生命周期和行业竞争五力模型是用来分析行业环境的方法。 外部因素评价矩阵法也是分析外部环境的方法。 【考点】企业内部环境分析（★★★） [在此处键入 ] 第 11 页 企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。 一般来说，一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。 对企业内部环境的分析，有助于企业了解自身优势和劣势，取长补短，获得竞争优势。 （一）企业核心竞争力分析 核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。 核心竞争力的体现： （ 1）关系竞争力 企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”。 企业竞争力所涉及的关系一般包括：企业所在产业的状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国家的关系、企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。 （ 2）资源竞争力 企业所拥有的或者可以获得各种“资源”，包括外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金 资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。 （ 3）能力竞争力 能够保证企业生存和发展以及实施战略的“能力”。 对企业能力的研究更强调企业自身的素质，即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性。 【精选真题例题 16 单选题】某高新技术企业积极吸引并集聚了大量高素质的研发人才和管理人才，构建了企业的核心竞争力。 该企业的核心竞争力体现为 ()。 【参考答案】： C 【答案解析】：企业的研发人才和管理人才属于企业中的人力资源，所以选择资源竞争力。 核心竞争力的特征： 核心竞争力的特征主要体现在以下几个方面： （ 1）价值性 核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须有助于实现顾客所看重的核心价值，如显著的降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等，能够为客户提供根本上和实质性的利益和效用，从而给企业带来竞争优势。 其价值性主要通过市场检验来实现。 消费者是决定一种能力是否为核心竞争力的最终裁判，企业符合市场需求程度越高，核心竞争力价值就越大，企业的竞争优势就越明显。 （ 2）异质性 核心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、不同的资源相互作用的结果，而且这种相互作用会受到企业组织结构、部门规模、资源规模、人员素质等多种因素的影响，由此形成的核心竞争力不大可能在其他企业重复的出现，任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性的。 这种差异就是企业核心竞争力的差异，是核心竞争力在相当长一段时间内使企业获得超额利润的源泉。 （ 3）延展性 核心竞争力应该具备一定的延展性，能为企业在未来的发展提供潜在途径，能够满足客户的当前及潜在需求，对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用。 核心竞争力可以 支持企业向多种产品或服务的领域发展，而不是局限于某一种产品或服务领域。 例如，某企业的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、计算器、电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地，获得竞争优势。 （ 4）持久性 持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。 持久性并不是指企业的设备、产品等有形资源，而是指无形资源的持久性。 因为随着技术的不断进步，有形资源的生命周期越来越短已成为不争的事实，但是无论产品和设备如何变化，只要企业的运营能力和制度能力一如既往，无形资源价值的影响就会体现在多代产品上并持久地发挥作用。 （ 5）难以转移性 转移性是指战略资源转移的程度。 转移性越低，企业的竞争优势就越大。 有些资源经常出现转移，如原材料、机器设备、产品技术、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至是企业的部分股权，这些非战略性资源与非核心竞争力的交易均属于正常活动，并不影响企业的竞争优势。 而企业专有的战[在此处键入 ] 第 12 页 略性资源与核心竞争力（如扎根于企业组织、融于企业文化的管理优势和经营理念、独特且领先的技术和良好的公众形象等）是为企业获得丰厚利润的资源支撑点，不能轻易地转移，否则将有可能使企业的竞争优势丧失殆尽。 （ 6）难以复制性 复制性是指企 业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性。 企业的战略资源越容易被竞争对手模仿和复制，企业就越难以获取高额利润的竞争优势，其战略资源的重要性就越低。 同时，缺乏差异性和专有性的资源人尽皆有之，一般不能称为战略性资源，也不可能形成优于竞争对手、体现竞争优势的核心竞争力。 （二）价值链分析 价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。 （ 1） 价值 链。 战略管理学家迈克尔波特教授认为，企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互联系的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。 总之，企业通过比竞争对手更廉价或更出色地展开价值创造活动来获得竞争优势。 （ 2）价值链要素 辅助活动 基础职能管理、人力资源、技术开发、采购 主体活动 供（原料供应）、产（生产加工）、储（成品储运）、销（市场营销）、后（售后服务） （ 3）价值链分析 单项能力分析，是对每项价值活动进行逐项分析，属于单项能力分析，以发现企业这一价值活动环节存在的 优势和弱点。 综合能力分析，是对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析，属综合能力分析。 【精选真题例题 17 单选题】：企业价值链由主体活动和辅助活动构成，下列企业活动中，属于主体活动的是 ()。 A、技术开发 B、采购 C、成品储运 D、人力资源管理 答案： C 解析：价值链的主体活动：原料供应，生产加工，成品储运，市场 营销，售后服务，也就是供、产、储、销、后。 根据排除法，可以选择 B。 （三）波士顿矩阵（ BCG 矩阵） [在此处键入 ] 第 13 页 波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为明星、金牛、瘦狗和幼童四大类型，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。 （ 1）幼童区 ：幼童区位于直角坐标轴的左上角。 该区业务增长率高，市场占有率低，本区中产品或企业所能生产的现金余额很少，不能满足因业务高速增长带来的资金需求。 采取相应的战略：对相应的产品或企业进行必要的投资，以扩大市场占有率，从而转变成明星。 如果不能转变成明星，那就应采取放弃战略。 （ 2）明星区 ：明星区位于直角坐标轴的右上角。 该区业务增长率高，市场占有率高。 它既产生也需要较大的现金余额。 它代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。 采取相应的战略为投资战略，从而扩大产品竞争优势。 （ 3）瘦狗区 ：瘦狗区位于直角坐标轴的左下角。 该区业务增长率低，市场占有率低。 采取相应的战略为清算、转向、放弃战略。 （ 4）金牛 ：金牛区位于直角坐标轴的右下角。 业务增长率低，市场占有率高。 相应的产品产生较大的现金余额，可以满足整个企业新产品发展的需要，成为企业的主要基础。 采取相应的战略为保持战略。 【 精选真题例题 18 单选题】：在波士顿矩阵中，幼童区的产品特征是 ()。 ，市场占有率比较高 ，市场占有率比较低 ，市场占有率比较低 ，市场占有率比较 高 参考答案： C 解析：考察波士顿矩阵的幼童的业务特点，这道题可以用排除法。 明星业务：双高；瘦狗业务：双低；金牛业务：市场占有率高。 （四）内部因素评价矩阵（新增内容） 内部因素评价矩阵（ InternalFactorEvaluationMatrix， IFE 矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具。 该方法是确定企业竞争地位的一个有效途径，是用量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在竞争优势的评价指标上相对于竞争对手的优势和劣势。 内部因素评价矩阵是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。 通过 IFE 矩阵，企业可以较好的总结和评价企业在各个领域的主要优势和劣势，明确企业内部因素的竞争地位，以帮助企业经营决策者制定有效的战略。 IFE 矩阵步骤 主要包括： （ 1） 列出在内部分析过程中确定的关键因素。 采用 10~20 个内部因素，包括优势和劣势两个方面。 首先列出优势，然后列出劣势。 要尽可能具体，尽可能采用百分比、比率和比较数字。 （ 2） 给每个因素以权重 ，其数值范围由 0（不重要）到 1（非常重要），所有权重之和等于 1。 权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。 无论关键因素是内部优势还是劣势，对企业绩效有较大影响程度的因素就应该得到较高权重。 （ 3） 为各因素进行评分。 1 代表重要劣势； 2代表次要劣势； 3 代表次要优势； 4 代表重要优势。 值得注意的是，优势的 评分必须为 4 或 3，劣势的评分必须为 1 或 2。 评分以企业为基准，而权重则以行业为基准。 （ 4） 用每个因素的权重乘以它的评分，即 得到每个因素的加权分数。 （ 5）将 所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 无论 IFE 矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的 到最高的 ，平均分为 的企业的内部状况处于弱势，而分数高于。 企业的总加权分数越高，企业的竞争地位就越强。 与 EFE 矩阵相似， IFE矩阵也存在主观性和动态性的特点，因此，在使用该方法评价内 部因素时，应注意评价的科学性和客观性的修正。 企业内部环境分析方法小结表 [在此处键入 ] 第 14 页 企业内部环境。