20xx企业人力资源管理师三级考试大纲

20xx企业人力资源管理师三级考试大纲内容摘要：

确认理想的培训师。 培训实施阶段：①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。 知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调； ②协助上课、休息时间的控制； ③做好上课记录、摄影、录像。 对学习进行回顾和评估。 培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书 ；④清理、检查设备；⑤培训效果评估  企业外部培训的实施需做好 ： P137 ①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案 ②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习  如何实现培训资源的充分利用 ：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的充分利用 培训效果的评估 ★ 培训效果信息的种类 P139： 简答 ①培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 ④教材选用与编 辑方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 ⑦培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信息 ⑩培训组织与管理方面的信息  培训效果评估的指标 P141：①认知成果 ②技能成果 ③情感成果 ④绩效成果 ⑤投资回报率  培训效果跟踪与监控的程序和方法 P143144 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。 对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。 受训者与培训内容的相关 性； 受训者对培训项目的认知程度； 培训内容； 培训的进度和中间效果； 培训环境； 培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。 可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去； 如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。 最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。 培训方法的选择 ★ 如何根据培训的目的和培训课程的实 施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。 P145156 (易出单选、多选 ) ★ 一、直接传授培训法。 P145147 包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。 讲授法－ 是最基本的培训方法。 适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解 专题讲座－ 适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 研讨法 － 是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 ■ 研讨法的优点 ： P146①多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员对知识的理解④形式多样，适应性强 三级重点复习资料 11  研讨法的难点 ： P147①对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高 二、实践型培训法。 P147149 通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。 工作指导法－ 应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培 训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。  工作指导法 ： P147 又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。 工作 轮换法－ 鼓励 “ 通才化 ” ，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。  工作轮换法 ： P148 工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。 特别任务法－ 通常用于管理培训。 个别指导法－ 是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 三、参与型培训法。 P149152 参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。 其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练 法、管理者训练。 （每种形式的方式大概看一下，了解究竟是怎么回事）  案例研究法 P150 是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 四、态度型培训法。 P152155 具体包括角色扮演法和拓展训练等。 角色扮演法－ 适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练－ 应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。 P155156 通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。 P156 函授、业余进修，开展读书活 动，参观方问等。  解决问题的 7 个环节  5W2H 原则：何人、何事、何时、何地、 何物、如何做、多少费用。  畅谈 是头脑风暴法的创意阶段。 规则 P160 ：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解  企业培训制度的构成包括 P161： 培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度  培训制度的内容 ： P163 制定企业员工培训制度的依据； 实施企业员工培训的目的或宗旨； 企业员工培训制度 实施办法； 企业培训制度的核准与施行； 企业培训制度的解释与修订权限的规定 ★ 各项培训管理制度的起草 P163166（可能出方案设计题） ★ （一）培训服务制度。 培训服务制度条款。 ①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请； ②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；③培训服务协议签订后方可参加培训。 培训服务协议条款。 ①参加培训的申请人；②参加培训的项目和目的；③参加培训的时间、地点、费用和形式等； 三级重点复习资料 12 ④参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤参 加培训后要在企业服务的时间和岗位； ⑥参加培训后如果出现违约的补偿；⑦部门经理人员的意见；⑧参加人与培训批准人的有效法律签署 （二）入职培训制度。 ①培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施； ④入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；⑥入职培训的方法。 （三）培训激励制度：①完善的岗位任职资格要求；②公平、公正、客观的业绩考核标准；③公平竞争的晋升规定； ④以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估 制度： ①被考核评估的对象；②考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； ③考核的标准区分；④考核的主要方式；⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认； ⑦考核结果的备案；⑧考核结果的证明（发放证书等）；⑨考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度： ①制度制定的目的；②制度的执行组织和程序；③奖惩对象说明；④奖惩标准；⑤奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度： ①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； ②根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任； ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项； ④根据 “ 利益获得原则 ” ，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿 ★ 起草培训制度草案： （方案设计题） 仅供参考 ： ★ 依据； 目的或宗旨； 实施办法； 核准与施行（与公司相结合）； 解释与修改（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部） 第四章 绩效管理 绩效管理系统的设计包括 P168： 绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计 成功的绩 效管理组成 P169： 指导、激励、控制、奖励 绩效管理总流程的设计 P170： 准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段 绩效管理涉及五类人员 P170： 考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员 确定具体绩效考评方法的重要因素 P173：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点 P170－ 184 准备阶段 ①明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。 ②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 确定考评方法时要考虑 ； ；。 ③根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 ④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 实施阶段： ①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 ②收集信息并注意资料的积累。 考评阶段 （是绩效管理的重心） ①考评的准确性。 ②考评的公正性。 ③考评结果的反馈方式。 ④考评使用表格的再检验。 ⑤考评方法的再审核。 总结阶段 ①对企业绩效管理系统的全面诊断。 ②各个单位主管应承担的责任。 ③各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 三级重点复习资料 13 应用开 发阶段 ①重视考评者绩效管理能力的开发。 ②被考评者的绩效开发。 ③绩效管理的系统开发。 ④企业组织的绩效开发 绩效管理程序的设计 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取 “ 抓住两头，吃透中间 ” 的策略， 具体办法 P176①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心投入 提高员工工作绩效的环节 P177：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五 对企业绩效管理系统的诊断内容 ： P180 ①对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③ 对绩效考评指标和标准体系的诊断 ④对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。 在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。 P182 应用开发阶段 P182 是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法： ① 视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业组织的绩效开发 绩效面谈的种类 : 按具体内容区分 P184：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈 、绩效总结面谈。 按具体过程及其特点又可分为 P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈 有效的信息反馈方式，达到以下要求 P187：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性 分析工作绩效的差距的方法 P188：目标比较法、水平比较法、横向比较法 负激励策略 P191：也称反向激励策略，惩罚的手段有：扣发工资奖金 /降薪 /调任 /免职 /解雇 /除名 /开除等 激励策略有效性体现的原则 P192：及时性、同一性、预告性、开发性 改进员工绩效的具体程序和方法 P188－ 189 （一）分析 工作绩效的差距与原因。 分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。 查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 （二）制定改进工作绩效的策略。 预防性策略与制止性策略。 正向激励策略与负向激励策略。 组织变革策略与人事调整策略 员工绩效的影响因素图 P189★★ 绩效管理中的三种矛盾 P193： 员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。 化解绩效矛盾冲突的措施： P194 ①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求 是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ②在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下放权限，鼓励下属参与 为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施。 P195 座谈法。 通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的 调整和改进的建议。 问卷调查法。 有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，三级重点复习资料 14 好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。 查看工作记录法。 为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。 总体评价法。 为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多。