25种全球最流行管理工具

25种全球最流行管理工具内容摘要：

客户关系管理能为企业带来的价值 让我们首先看一些数据。 50%以上的企业利用互联网是为了整合企业的供应链和管理后勤。 – 世界经理人文摘网站 客户满意度如果有了 5%的提高，企业的利润将加倍。 – 哈佛商业评论 (Harvard Business Review) 一个非常满意的客户的购买意愿将六倍于一个满意的客户。 – Xerox Research 2/3 的客户离开其供 应商是因为客户关怀不够。 – Yankee Group 93%的 CEO 认为客户管理是企业成功和更富竞争力的最重要的因素。 – Aberdeen Group 根据对那些成功地实现客户关系管理的企业的调查表明，每个销售员的销售额增加 51%，顾客的满意度增加 20%，销售和服务的成本降低 21%，销售周期减少了三分之一，利润增加 2%。 归纳起来，客户关系管理的目标是三个方面： 提高效率。 通过采用信息技术，可以提高业务处理流程的自动化程度，实现企业范围内的信息共享，提高企业员工的工作能力，并有效减少培训 需求，使企业内部能够更高效的运转。 拓展市场。 通过新的业务模式（电话、网络）扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额。 保留客户。 客户可以自己选择喜欢的方式，同企业进行交流，方便的获取信息得到更好的服务。 客户的满意度得到提高，可帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引新客户。 客户关系管理 (CRM)实现成功的关键因素 具体到客户关系管理 (CRM)的实现，应该关注如下七个方面 高层领导的支持。 这个高层领导一般是销售副总、营销副总或总经理，他是项目的支持者，主要作用体现在三 个方面。 首先，他为 CRM 设定明确的目标。 其次，他是一个推动者，向 CRM 项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其它资源。 最后，他确保企业上下认识到这样一个工程对企业的重要性。 在项目出现问题时，他激励员工解决这个问题而不是打退堂鼓。 要专注于流程。 成功的项目小组应该把注意力放在流程上，而不是过分关注于技术。 他认识到，技术只是促进因素，本身不是解决方案。 因此，好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略，并找出改进方法。 技术的灵活运用。 在那些成功的 CRM项目中， 他们的技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关。 如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间，这个企业应该选择营销百科全书功能。 选择的标准应该是，根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。 组织良好的团队。 CRM 的实施队伍应该在四个方面有较强的能力。 首先是业务流程重组的能力。 其次是对系统进行客户化和集成化的能力，特别对那些打算支持移动用户的企业更是如此。 第三个方面是对 IT部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。 最后，实施小组具 有改变管理方式的技能，并提供桌面帮助。 这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。 极大地重视人的因素。 很多情况下，企业并不是没有认识到人的重要性，而是对如何做不甚明了。 我们可以尝试如下几个简单易行的方法。 方法之一是，请企业的未来的 CRM 用户参观实实在在的客户关系管理系统，了解这个系统到底能为 CRM 用 户带来什么。 方法之二是，在 CRM 项目的各个阶段（需求调查、解决方案的选择、目标流程的设计等等），都争取最终用户的参与，使得这个项目成为用户负责的项目。 其三是在实施的过程中，千方百计的从用户的角度 出发，为用户创造方便。 分步实现。 欲速则不达，这句话很有道理。 通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个最重要的问题，而不是毕其功于一役。 系统的整合。 系统各个部分的集成对 CRM 的成功很重要。 CRM的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。 客户关系管理 (CRM)实施的主要步骤 1．确立业务计划 企业在考虑部署 客户关系管理 (CRM)方案之前，首先确定利用这一新系统实现的具体的生意目标，例如提高客户满意度、缩短产品销售周期以及增加合同的成交率等。 即企业应了解这一系统的价值。 2．建立 CRM 员工队伍 为成功地实现 CRM 方案，管理者还须对企业业务进行统筹考虑，并建立一支有效的员工队伍。 每一准备使用这一销售系统方案的部门均需选出一名代表加入该员工队伍。 3．评估销售、服务过程 在评估一个 CRM 方案的可行性之前，使用者需多花费一些时间，详细规划和分析自身具体业务流程。 为此，需广泛地征求员工意见，了解他们对销售、服务过程的理解和 需求；确保企业高层管理人员的参与，以确立最佳方案。 4．明确实际需求 充分了解企业的业务运作情况后，接下来需从销售和服务人员的角度出发，确定其所需功能，并令最终使用者寻找出对其有益的及其所希望使用的功能。 就产品的销售而言，企业中存在着两大用户群：销售管理人员和销售人员。 其中，销售管理人员感兴趣于市场预测、销售渠道管理以及销售报告的提交；而销售人员则希望迅速生成精确的销售额和销售建议、产品目录以及客户资料等。 5．选择供应商 确保所选择的供应商对你的企业所要解决的问题有充分的理解。 了解其方案可 以提供的功能及应如何使用其 CRM 方案。 确保该供应商所提交的每一软、硬设施都具有详尽的文字说明。 6．开发与部署 CRM 方案的设计，需要企业与供应商两个方面的共同努力。 为使这一方案得以迅速实现，企业应先部署那些当前最为需要的功能，然后再分阶段不断向其中添加新功能。 其中，应优先考虑使用这一系统的员工的需求，并针对某一用户群对这一系统进行测试。 另外，企 业还应针对其 CRM 方案确立相应的培训计划。 国内 CRM 厂商（按首字母顺序排名 ) SalesForce Achievo Oracle 中国 SAP 中国 用友 软件 微软中国 IBM 美特软件 MetaCRM 易达 CRM 神州数码 金蝶 全面质量管理 (Total Quality Management,TQM) 全面质量管理 (Total Quality Management,TQM) 就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 全面质量管理的简介 20世纪 50 年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（ Total Quality Management， TQM）的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。 60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”（ Zero Defects），日本在工业企业中开展质量管理小组（ ）活动行，使全面质量管理活动迅速发展起来。 全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计 方法。 一个过程 ，即企业管理是一个过程。 企业在不同时间内，应完成不同的工作任务。 企业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。 四个阶段 ，根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来，总结出“计划（ plan） — 执行 (do)— 检查（ check） — 处理（ action）”四阶段的循环方式，简称 PDCA 循环，又称“戴明循环”。 八个步骤 ，为了解决和改进质量问题， PDCA 循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。 1)计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因 或影响因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。 2)执行阶段：执行计划，落实措施。 3)检查阶段：检查计划的实施情况。 4)处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；提出尚未解决的问题，转入下一个循环。 在应用 PDCA 四个循环阶段、八个步骤来解决质量问题时，需要收集和整理大量的书籍资料，并用科学的方法进行系统的分析。 最常用的七种统计方法，他们是排列图、因果图、直方图、分层法、相关图、控制图及统计分析表。 这套方法是以数理统计为理论基础，不仅科学可靠，而且比较直观。 全 面质量管理的内容 全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品 /服务的质量、工作过程和顾客反应时间等，它由以下要素构成（如图所示）： 全面质量管理由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成，只有这四个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。 全面质量管理 有三个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理和全面的质量管理。 全员参加的质量管理即要求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动。 参与“改进工作质量管理的核心机制”，是全面质量管理的主要原则之一。 全过程的质量管理必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。 其中，产品的设计过程是全面质量管理的起点，原料采购、生产、检验过程实现产品质量的重要过程；而产品的质量最终是在市场销售、售后服务的过程 中得到评判与认可。 全面的质量管理是用全面的方法管理全面的质量。 全面的方法包括科学的管理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信技术行。 全面的质量包括产品质量、工作质量、工程质量和服务质量 另外，全面质量管理还强调以下观点： 用户第一的观点，并将用户的概念扩充到企业内部，即下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户。 预防的观点，即在设计和加工过程中消除质量隐患。 定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效果。 以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。 全面质量管理的 四个阶段 全面质量管理一般分为四个阶段： 第一个阶段称为计划阶段，又叫 P阶段（ Plan） 这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。 第二个阶段为执行阶段，又称 D 阶段（ Do） 这个阶段是实施 P 阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前的人员培训。 第三个阶段为检查阶段，又称 C 阶段（ Check）。 这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计划的预期结果。 最后一 个阶段为处理阶段，又称 A阶段（ Action）。 主要是根据检查结果，采取相应的措施。 “每一环都要求品质：学习、思考、分析、评估、改进。 产品可靠：及时完成、品质优良划一。 更顺畅的沟通管道：倾听、询问、勇于发言。 ” —— 本田汽车的企业愿景宣言。 全面质量管理的意义与范围 全面质量管理的意义有：提高产品质量、改善产品设计、加速生产流程、鼓舞员工的士气和增强质量意识、改进产品售后服务、提高市场的接受程度、降低经营质量成本、减少经营亏损、降低现场维修成本、减少责任事故。 范围：全面质量管理的基本原 理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。 全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。 顾客细分 (Customer Segmentation) 客户细分是 20世纪 50 年代中期由美国学者温德尔史密斯提出的，其理论依据主要有两点。 （ 1）顾客需求的异质性 并不是所有顾客的需求都相同，只要存在两个以上的顾客，需求就会不同。 由于顾客需求、欲望及购买行为是多元的，所以顾客需求满足呈现差异。 （ 2）企业有限的资源和有效的市场竞争 任何一个企业不能单凭自己的人力、财力和物力来满足整个市场的所有需求，这不仅缘于企业自身条件的限制，而且从经济效应方面来看也是不足取的。 因为，企业应该分辨出它能有效为之服务的最具有吸引力的细分市场，集中企业资源，制定科学的竞争策略，以取得和增强竞争优势。 客户细分是指根据客户属性划分的客户集合。 它既是客户关系管理（ customer relationship management, CRM ）的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。 它 是分门别类研究客户、进行有效客 户评估、合理分配服务资源、成功实施客户策略的基本原则之一，为企业充分获取客户价值提供理论和方法指导。 顾客细分理论原理是：每类产品的顾客群不是一个群体，根据顾客群的文化观念，消费收入、消费习俗、生活方式的不同细分新的类别，企业根据消费者的不同制定品牌推广战略和营销策略，将资源针对目标顾客集中使用。 客户细分包括：。